无论做人做事，都不能太主观，要学会站在对方的立场思考问题，在和其他人沟通时，如果能多一个“翻译”的过程，把同样的道理用对方容易理解的形式来阐述，效果一定会大不相同。
最近经历了和业务方的深入合作，又有了新的成长和认识。这里就谈谈最近的一些收获。
沟通能力的四个进阶：
那么我这里想说的就是从第二个阶段到第三个阶段的变化。
从自由交流到专业表述
长久以来，我都处于第二个阶段：表达完自己的想法，再听听对方（产品经理）的意见，然后尽量换位思考，理解对方的观点，再从大局适度取舍、妥协。然而当面对普通同事时用这种方法还可以，即使有什么表达不到位、不清楚的地方，通过再三确认对方也能搞明白，毕竟设计思维和业务思维还是有一定的区别，常用的术语也不太一样；但是当你需要拿着自己的方案去找老板拍板时，这种方式就不太合适了。面对高级的决策者时，需要更专业、简练、正式的表达方式，如果能尽量用对方能懂的语言来陈述那就再好不过了。
我想起在以前的公司给各位产品经理做设计分享时，大家的眼神都很迷茫，分享完后大家的思维和意识也没有任何改变，效果接近于0。于是我不再给产品经理做分享，认为那是对牛弹琴、浪费彼此的时间。但现在我认为更多的是我自己的问题，我完全按照自己的思维、喜好来撰写PPT，没有考虑对方的思维方式，导致对方难以快速接收信息。如果我能多一个“翻译”的过程，把同样的道理用对方容易理解的形式来阐述，那效果一定会大不相同。
设计思维与业务思维的区别
最近经常和产品经理混在一起，有时和他们一起开业务方面的会，发现设计师和产品经理的思维差异还是挺大的。
1.用户情况、产品需求
2.从使用体验看产品问题
3.解决问题的思路
4.设计流程
5.设计方法
6.具体怎么做的
7.方案是什么样的
业务方更关注市场格局，行业情况、数据、业务，关注能落地的结果：
1.市场的情况如何？用户情况如何？
2.业务状况如何，最大的问题是什么，最紧急的事情是什么？
3.需求怎么来的
4.同行业是什么做法？
5.观点是否有足够的数据支撑？
7.优先级怎么判断，标准是什么?
8.是否可执行，执行计划是什么?
9.结果怎么样，如何衡量
很明显，设计师更像个手艺人，而业务方是商人和包工头的结合。业务方不关心匠人怎么制作工艺品，具体的专业术语是什么，他们更关心工艺品有没有市场价值、如何把他们生产出来，能不能按时交付等。那么作为一个手艺人，如果把自己制作工艺品的专业过程、技巧描述出来讲给商人或包工头听，他们当然不会有太多感觉。
那么怎样用对方感兴趣的语言来吸引他的注意，从来表达自己的观念呢？
设计思维与业务思维的对接
举个例子，我设计了一个很好的方案，但这个方案执行起来难度有点大，时间也长，那么我需要让业务方认可这个方案，并大力支持，我应该怎么表述方案呢？
一开始我是这样组织PPT的：
题目：五招重构xxx体验
1.为什么要重构体验？（从UED的专业角度来看目前的体验有哪些问题，并总体阐述改进计划)
2.第一招：探听虚实（用户问题诊断)
3.第二招：将心比心（从用户角度提炼核心任务）
4.第三招：北冥神功（通过核心任务寻找设计灵感，并把设计灵感落地为概念草图）
5.第四招：乾坤大挪移（重新梳理框架，依据新的框架完善概念草图）
6.第五招：无招胜有招（完善框架、界面，使之成为一个可交付技术的完整方案）
这些信息如果是拿去给设计师讲，那完全没有问题，因为里面都是关于设计的基本思路和方法；但如果是写给业务方的，那就有些不合适了。这里的设计依据更多的来源于经验及专业的方法，完全是设计师的“独角戏”，这很难打动业务方，也很难引起共鸣。就好像工匠师把自己制作工艺品的思考过程讲给商人听，商人多半不会感兴趣；如果医生把自己关于某疾病的分析、思考、专业沉淀讲给病人听，病人也会听得一头雾水而失去耐心。
还好我之前搜集了很多产品经理或运营写的PPT，学习他们的思路，感觉他们的视野确实更高瞻远瞩一些，论点有充足的依据，重视数字，重视可执行性和结果。在这个过程中我感到自己学到了很多。所以我重新整理了一下思路，试图用对方的思维来解释自己想表达的方案，最后就成了这样：
题目：xxx项目易用性改进方案
1.分析导致问题的关键所在（结合产品设计时按技术、功能划分模块的思路，提出问题和风险，并提出从用户角度重新划分模块的概念。重新划分后分为两大部分x1和x2，x1的问题最严重，也是被忽略最多的）
2.分析模块x1问题现状（总体发现127条问题，问题分布在哪些方面，其中属于x1层的有多少，x1层的问题可提炼成四大问题，举例说明这些问题有多严重）
3.如何改进x1层问题（从用户体验角度说明针对x1层的四大问题，如何破解）
4.客户在x1层的使用场景及任务
5.demo展示
6.分阶段实施计划
这两个PPT核心要表达的内容基本一致，但后者感觉更专业、更职业，也更容易影响产品经理，这是为什么呢？我认为这几点比较重要：
不要纯粹研究体验，要和产品当前的问题结合起来
要提供有说服力的让业务方信服的依据，最好有数据支撑
设计方法不是重点，如果一定要讲，确保让非专业人士也能听懂
不要光提供方案，还要说明结合目前产品状况及资源，是否具有可行性
要提供具体的执行计划
重新组织后的PPT在产品经理眼中仍然是充满“设计味”的，认为表现出了专业的设计思维和方法，大多数人表示非常认同，这在我以往的设计经历中是从未发生过的。可以想象，如果我拿着修改前的PPT给大家讲，会是什么效果。我脑中突然浮现出了一名技术人员在台上滔滔不绝的讲他如何写代码，我则昏昏欲睡的情景。
可见沟通思维及方式有多么的重要。同样的内容，只是换了另一种思维去表述，就取得了截然不同的效果。当然这只是一个中间状态，随着我对业务的逐渐理解、渗透，后面还需要改变更多沟通方式。比如第二个PPT中依然没有考虑到目前最重要的业务问题，设计优先级的判断依据比较主观化，完全从用户体验角度来考虑。
也许有一天，别人不再把我当成个设计师，也不再认为我的理念有多专业、多么方法论，而是认为这就是他们马上要做的事情，这就是他们马上要用的设计方案，那我的目的就达到了。当然我并不会为了妥协短期或长期的业务目标而牺牲设计水准，而是通过良好的沟通方法把同样高质量的设计方案更好的推进下去。同时我也会和业务方的同学一起，为了一个共同的使命和目标，适当调整设计节奏，充分考虑设计的阶段性计划，让设计能更好的服务于产品和业务。
