有人会雇佣个销售代表，让更新网站，然后在思考为什么销售不肯来了呢？
或者聘请个会计师，让她去管理开发团队，然后问她账目为什么不是最新的？
或者让几个程序猿花时间准备营销邮件，然后问他们为什么代码总被延期交付？
或招聘个产品经理，让他更新网站，管理开发团队和撰写营销邮件，然后问他为什么产品战略不够高效，产品路线图为什么不够完善。
好吧，前3种情况可能并不多见，但最后一种，产品管理的不幸总在许多公司上演，并在涉及到定义产品管理责任时，都会清晰地显现出来。
我们曾调查，什么事阻止了产品经理高效地工作？我们脑海里显现出一幅清晰的画面，产品经理做的一切，从技术支持到项目管理，就如别人所说，“像个打杂的”。
大部分公司会聘请员工来长期或短期地关注一些成功的产品，但这些员工过来后，往往会偏离招聘地初衷，干些其它的事情。
产品管理是一个跨职能部分角色。但这并不意味着产品经理就应该做其它部分的工作。他们应该确保工作是由合适的人在做，并与产品整体目标保持一致。
成功需要协调
为了最大限度地提高产品的成功，需要做好以下4点：
业务活动和目标
组织准备（内部和外部）
产品上市的计划和活动
产品计划和能力
每个目标可被分解成一系列活动及里程碑，一些工作应该由产品经理完成，或在产品经理的监督下，由其它组完成。如果产品管理不注重在这几个方面调整和优化每个产品的话，那么你在公司将失去核心价值。
管理层需要确保该被其他组完成的工作，最后也是由这些组完成，而不是由（通常人员不足时）产品经理完成。
否则，你就像让销售代表来更新你的网站一样。当然，企业的效益也跟这一样。
