需求分析无疑是作为产品经理在实际工作中，无法摆脱的，相信每个产品经理都有自己的一套需求分析的方法，去确定需求的真伪、优先级及最终的方案。
在近期阅读了一本书—《影响地图：让软件产生真正的影响力》，其中提到的影响地图，给了一个全新的视角和方式来进行需求（目标）的分析，是一种可协作、可视化、快速的思维分析模式。
在书中，提到，通过以下四个问题来进行分析和讨论。
Why？
什么叫真实的目标？很多时候，目标或者需求，只存在于发起人的意识形态深处，没有很好地清晰表达出来，导致无法提出最佳的解决方案。
举个栗子，那个著名的需求收集的例子中—“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”，用户的需求或者目标是什么？难道是一匹更快的马吗？其实不是，用户真正想要的是更快速的到达目的地，更快的马只是用户给你提出的解决方案。如果你按照用户提供的解决方案，那就大错特错了。
在实际工作中，产品经理经常会得到这样的需求，比如：“我要在某个页面增加个按钮“、“我要多展示内容”…其实这并不是需求，而是解决方案。
“你为什么要多展示内容？”
“因为有内容未很好的展示给用户，导致了投诉”
“那我调整一下展示的内容可以吗？”
“可以”
从上述的对话发现，并不是要多展示内容，而是当前内容展示不合理，需要调整。
什么是好的目标呢？在书中提到了一个SMART理论，也就是Specific(明确)、Measurable(可度量)、Action-oriented（面向行动）、Realistic（现实）、Timely（有时限的）。
举个栗子，比如作为产品经理经常会收到这样的需求，我们的某个页面转化率太低了，需要提高一下。这就并不是一个好的目标，因为它缺乏可度量和时限性。假设当前为2%的转化，提到到3%是好还是5%是好，无法评估，又或者1个月提高到3%，还是3个月提高到3%，都没有提到。
如果是好的目标，应该是这样的，我们计划6月份将订单量提升到1000单。拿到这样的目标，就可以很清晰的知道目标，它是可度量的，也有时限的，同时它是现实的，也就是可以做到的，很明确，而且是面向行动的，我们要实现它。
Who？
书中提到了三种角色：
主要角色：实现目标的人；
次要角色：服务提供者；
场外角色：有利益涉及但不直接的人；
还是举刚才的栗子：我们计划6月份将订单量提升到1000单。那主要角色就是用户，用户进行下单，实现目标；次要角色就是供应商、运营人员，运营人员要满足处理1000单的能力；场外角色：客服，尽管有利益涉及，比如会增加电话量，但无法直接影响订单量的提升。
How？
方式，为了达到目标，我们根据用户/角色，需要用怎么样的方式来完成。
还是举刚才的栗子：我们计划6月份将订单量提升到1000单。用户的角度，我们可以促销、宣传等；运营人员，我们要增加自动化、增加人员等；客服我们要告知、准备等。
What？
做法，基于方式，提出的做法。
还是那个例子，用户的促销，我们可以满减活动、发放优惠券、降价等；宣传比如我们可以进行广告投放等；我们会根据方式，提供多种做法，以此来实现目标。
通过以上的4个问题，我们可以很清晰的得到上面的思维导图，为了实现最终的目标，根据角色/用户的不同，整理了很多的方式、做法，用于实现我们的目标。
评定优先级
目标（需求）已经根据3W1H的方式，进行了需求分析，那在获得的那么多的方式方法中，如何去评定优先级呢？
核心的观点是要让发起方对影响—而不是对交付内容—进行优先级排序。
这里提到的就是对影响，也就是从影响出发，去确定最终的优先级，而往往是从交付内容上进行评定。
如果按照事件的四象限进行评定的话，也就是首先是紧急且重要，然后是重要不紧急，然后是紧急不重要，最后是不紧急不重要的。
对于功能或者需求来讲，就是必须要有的、差异化的功能是最重要的，而均衡性或者线性的功能，则其次，惊醒的、无合作、无关痛痒的则最后。
比如上图中，红色的部分，确定为优先级最高的，蓝色的部分因为一般的，灰色的部分为最低的。通过颜色的区分，可以明显的感知到优先级的不同。
