本文笔者简述了一款“2B”ERP生产制造产品的搭建思路，以此作为2019年的总结，也希望给读者带来一些启发。
B端产品所处环境复杂，往往一开始接触的时候就如同走进了森林，不知道从当前从哪个方向走，最终到哪里，怎么开始走。面对这样一个逻辑繁复，环境复杂的情况，产品经理最好的做法就是循序渐进，由粗到细。
本文笔者简述了一款“2B”ERP生产制造产品的搭建思路，以此作为2019年的总结，也希望给读者带来一些启发。
当我们不知道要做什么的时候，我们不妨先想想我们的产品需要什么作为基础？
修建新房的时候需要地基，需要规划，产品也应该有地基，规划。
为什么要搭建产品架构？为什么搭建产品的架构是第一要义？尤其是对于一款垂直的2B产品来说尤其重要。
笔者现在服务于一家“垂直电商”类的互联网公司，业务模式很多，整个后台产品都是自主研发，笔者经常听见领导说，为什么我们的产品总是在跟着需求疲于奔命，我们的产品到底有没有价值，到底创造了什么价值，怎么感觉这个产品是个黑盒子，做了什么都不知道。
当我真的接手公司的产品，去分析需求的时候，好家伙，一个产品的基本架构图都没有，这确实感觉像个黑盒子。整个信息化部门都在接零散的需求，基本上是用户说什么就做什么，很多功能做了用了一段时间又没有用了，产品经理也很忙，却没有体现出任何的价值。
究其原因，就是产品没有产品架构，没有产品规划，没有迭代节奏，有人不是胖，只是骨架大，产品也如此，产品臃肿，就是产品基础架构没有搭好。
所以，第一要义，面对全新产品，尤其是2B类工作流系统以及信息管理系统，产品架构非常重要。
产品的基础，清晰相对稳定，健壮，可扩展，用户体验；
用户的调研只是站在用户自身的使用视角，很难在系统规划的角度考虑全面整体的东西，避免被用户需求牵着走；
为下一阶段产品设计工作做准备，以后每次的迭代都是在业务需求和用户需求的基础上，不断去完善和丰富产品。
在第一部分，讲到产品基础架构的搭建，那么如何搭建产品的功能架构呢？
在正式开始之前，我们先来了解下产品的功能架构是什么？包含了哪些方面？
我们先看两张图：
微信功能架构V1.0：
定义：功能经过抽象，做到标准化、互相独立；具有清晰的功能边界和分明的架构，同时具备迭代优化能力。
2.2 了解背景，结合战略
刚开始笔者也是这样去做的，在网上找资料，梳理业务流程，划分功能板块，但2B的产品是面向企业的，B端的产品是解决企业的问题，因此在设计产品功能架构时需要考虑到企业的战略，输出一份业务全景，帮助我们产品进行定位，在设计产品功能架构时迭代步骤时符合公司战略。
对于背景的了解我们可以从以下几个方面去做了解：
是一家怎么样的公司，业务是基于什么样的背景诞生的？目前是怎么样总体运转的？处于公司的什么样的地位？主要业务运转方式什么？
要参与的角色，部门，组织架构，人员水平。
未来对当前业务的规划和定位。
以目前笔者在做的“生产制造”产品举例，生产制造是企业发展到一定程度后开展的一项新产品新业务，目前还处于发展探索阶段，主要方式是外部加工工厂生产和少部分自己生产，工艺路线较为简单，主要角色都是非专业的生产，计划人员，更多的是采购和物流兼职；虽然处于发展阶段，但公司未来在战略上会作为其“核心业务去发展”。
在没有“生产制造”系统之前，通过在系统走采购方式入库，其它出入库做领料出库。
以上简要的背景概括：我们可以得出我们要做的“生产制造”产品是一个公司业务的核心产品，参与到公司核心的业务流程，是销售和库存的纽带。
核心诉求：“流程”线上化。
价值：
流程在线支撑、管理生产流程；
提供经验决策支撑-生产效率提升，生产成本降低。
同时，在后续具体需求分析中，我们往往会遇到需求的矛盾，主要是战略的矛盾和用户本身的需求，如何在用户需求和公司战略中找到一种平衡，符合战略需求的情况下做到用户体验最好，需要产品经理好好把握。
2.3 业务流程分析
一个企业的核心价值在于对外部客户的诉求进行处理，在为客户创建价值的同时，为企业创造价值，因此由业务事件出发的流程是搭建产品功能架构的核心线索。
2.3.1 选取流程分析层
2B业务流程通常分为三类：
组织层：经过抽象、提炼后的业务事件，大方向的业务流程，例如：一个产品到客户手中，经过了采购，生产，销售；
部门层：每个岗位负责什么活动，比组织层更细，如生产环节包括，需求预测、生产计划，生产下达，执行生产；
岗位层：每个业务活动的具体活动步骤，属于细节，比部门层更细。
那我们在搭建产品的功能架构的时候，应该选取哪个流程进行分析？
通常选择部门层：是需求分析的主要线索，也是流程分析的重要输出。太大分析不出功能抽象和边界，太小又会陷入细节需求，因此此时要去梳理的流程是部门层级的流程。
2.3.2 尽可能多的穷尽业务流程场景
梳理清楚所有的业务类型和流程：为了避免遗漏，此时需要尽量多的梳理和掌握用户企业活动的所有相关业务场景和流程，一定不要忽略逆向流程，只有尽可能掌握了所有的业务场景和流程，在产品规划的时候才不会遗漏。例如：生产流程包括：外协生产，自主加工生产，生产退流程，你可以用“跨职能流程图”进行流程梳理。
2.3.2 核心场景的业务链条进行深入分析
在总体掌握了业务场景和流程后，可以选取当前核心的业务链条在进一步分析，同样可以采用“跨职能流程图”进行流程梳理，只是此时你需要更详尽的去标注分析。
针对场景当中分析业务活动关系；信息输入和输出；哪些岗位在负责；关键节点是什么；
每个环节当前的核心诉求痛点是什么。
以笔者梳理的生产制造流程为例：
整个生产制造可简单流程分为，计划层和执行层/图上只截取计划层。
流程图包含：信息输入和输出；哪些岗位在负责；关键节点是什么。
在进行战略和核心流程分析后，将功能经过抽象，互相独立，初步架构产品功能。
具体怎么做的呢？
划分不同的业务板块：哪些针对业务事件，保障业务流程顺利进行；哪些报表要求；哪些是查询要求，哪些是管理分析要求；
在基于板块的划分，支撑业务需求需要设计哪些功能；
在板块和功能确认后，在基于角色将功能聚合抽象；
产品内部各个模块如何协作运作。
有了公司的业务流程，战略意图，抽象出产品的功能架构以后，就一定意味着正确吗？
往往业务方具有局限性，尤其是公司的新兴发展的业务，包括人员都在探索的时候，如何确保产品整体的规划相对稳定和准确？
此时，我们需要做的一件事是：“竞品”调研。看看同类产品的产品架构，结合公司战略和自身业务完善产品的功能架构。
三、总结
以上是笔者2019年的年终对从0-1搭建产品的一个思路和启发。但做一个产品不止这么简单，千里之前始于足下，这一步基础需要走好，最后祝福各位产品经理2020年更多收获～
