2019年即将过去，将迎来崭新的2020年。年底的这段时间，相信有很多公司都在进行年度产品复盘工作。本文将针对标准化、非定制的to G产品，提供一些简单的复盘方法和建议，希望可以对各位产品经理有一定帮助。
文章目录：
01 分析市场数据
年关结束，to G产品线全年的销售活动基本告一段落。各条产品线的产品经理首先需要仔细复盘的应该是各自产品的销售情况。
通常情况下，产品经理进行市场数据复盘，主要从产品视角出发，对产品的销售特性、地域特征、价格设置、产品赋能等几个角度进行分析，最终得到产品本年度市场情况是否达到期望值以及是否还有改进空间。
市场数据分析需要利用经营管理部或销售支持部的年度数据进行加工处理，形成能够反映市场整体情况的数据指标。
在本文里，将主要介绍以下几种指标特征，并对其进行简单分析。
1. 成交客单价
成交客单价一般反映了to G产品在客户心里的平均价值。每年to G客户的预算都是相对固定的，客户实际上也会利用有限的预算资源，尽可能的完成更多的项目建设。因此通过招投标、谈判等多重价格博弈手段而最终形成的成交价格，可以反映出客户真实的产品期望。
对于成交价格严重不及预期的产品（例如，年初的制定的标准单价为50万元的产品，年底的平均成交单价只有30万），很有必要进一步分析产品是否能给客户带来真实效益。
如果某些特定区域的客单价低于平均值，则要重点关注此区域竞争产品，或可替代产品的销售情况，比如部分产品功能和其他产品出现了能力重叠等，以便进行产品或价格调整。
2. 商机成功率
商机成功率数据通过将销售成功商机和丢失商机进行对比，在产品侧反映了区域价格政策、推广策略以及销售和售前赋能工作的完成度。
从公司的角度来说，销售面前可能有十几种产品选择性售卖，但销售肯定会选择其中最好卖、自己了解最多的产品去优先推广。那么现实摆在产品经理的面前：产品经理不得不去面对公司内部的产品竞争。在不考虑市场环境和销售能力的情况下，给到售前和销售的支持力度将一定程度上影响销售和售前的推广动力。
年底复盘阶段，产品经理需要整理各区域商机的完成度，对于有明确商机但没有如期完成的，需要了解对应区域销售和售前的赋能工作做的充足，价格政策是否宣导成功等。再深入各区域营销部门，更新区域产品推广策略，帮助提高销售成功率。
3. 成交价分布
成交价分布指标，显示了产品的中后台的资源利用率的问题。即便是标准化产品，对产品经理来说也难以避免去参与到售前工作当中。
当大量的已完成订单额集中在较低的成交区间里，那么需要产品经理需要考虑在明年，转移工作目标，抓大放小，提高大订单的支持力度。一方面可以减轻自己的工作负担，也可以提高大订单的成功率。
成交价集中在小订单另外一种可能是区域推广政策不明确，销售部门自己没有找到很好的复制推广的模式，比如地区级代理商模式等。只依靠自己的直销订单有一单没一单打市场。这种情况下，产品经理也要和销售部门协同找到解决办法。
02 计算成本-产出
在我的《To G产品如何进行成本核算和产品定价》一文中有基本阐述过，产品经理对于产品生命周期里的各个阶段都有持续降低成本的责任。在年度复盘时，正好可以全方位复盘本年度的成本投入和产出的情况。
一般可以通过销售、工时、硬件成本和产出的对比数据，验证本年度产品成本管理是否有效。
1. 销售成本-产出
提前立项测试和成交金额的数据对比反映了客户对产品价值的怀疑程度以及各销售产品理解能力情况。在to G产品销售期间，客户对于产品价值和能力将持怀疑态度，进而提出提前试用的要求。
如果某地区销售测试成本和产出严重不符，需要了解是否没有提供出切实可行的销售工具，能够让客户通过低成本投入的方式相信并接受产品价值。
2. 工时成本-产出
研发填报的项目工时和产出的对比，体现了产品的标准化程度。一般情况下，研发的工时是可以根据产品里程碑进行的，但是很多时候为了争取特定的项目进度，对产品进行适配和对接改造，导致研发工时大量溢出，和产出严重不符。
产品经理需要分析产品的标准化是否有进一步提升的空间，比如和研发负责人商议，干脆在明年改变产品基本形态，进一步提高标准化能力。
3. 硬件成本-产出
硬件成本的持续投入金额和产出的对比，可以体现产品的提前规划是否完备，产品形态和能力范围是否清晰的问题。比如在年中的某个时间，某些省份全面要求硬件安可准入，但产品线没有提前规划，那么必然显著提高硬件成本。
再如，某项目客户要求全面取消无线设备使用，但所有的模具和外观设计等，都无法短时间变更，那么也是提前的产品准备不完整的问题。
这些突发的硬件成本问题的复盘，都可以为明年的工作打下参考基础。
03 盘点全年需求
To G产品经理也是一个不太好做的岗位，经常做一些“面向领导”、“面向招标参数”、“面向项目”的产品功能。其中有很大一部分是为重点项目做的，而不是从产品自然规划里的实际需求。
年底的时候，建议把全年的所有需求罗列出来，把历史需求好好整理一下，看一下有效需求里面哪些是共性需求，哪些是垃圾需求。算一下需求权重，把明年可以重点突破的功能再进一步挖掘使用场景。
1. 更新客户需求
重要客户的声音应该是需要产品经理重点关注的，比如某些客户集中反馈过共同的产品需求，但是因为成本、时间等各种原因，当时没有把这些需求进行更新。
年底的这个时间，可以考虑把这些当时放弃的客户需求重新在团队里进行集体讨论。在不同的时间维度里，问题的讨论结果可能发生改变。也许那些被忽视的需求才是客户的真实需求。
2. 回顾招标需求
回顾招标需求主要是针对招标参数无法满足的情况进行分析。
To G产品经理肯定会遇到在关键项目上，无法满足招标要求而导致区域市场丢失的情况。
年度复盘的过程中，产品经理需要将全年所有无法满足的招标要求罗列清楚，和研发部门将这类“招标类”需求分类定级，明确哪些招标需求是客户的实际需求，哪些是“鸡肋”需求，在第二年的产品里程碑里根据评级结果，补充产品里程碑。
这样做，也是为了提供关键市场的成功率。
3. 摒弃垃圾需求
产品在持续迭代的过程中，难免做一些“垃圾需求”。有时候是因为上游供应商无法供应核心技术了，有的是因为当时上线匆匆忙忙，没有准确评估。不管怎么样，产品不要越做越大，越做越和其他产品趋同，产品需要有特色，直达客户痛点。
产品功能要突出产品主题，并且服务于公司大战略和解决方案的小战略，做歪了、做偏了就没有其他小伙伴一起玩耍了。所以，“垃圾需求”、“垃圾功能”该砍就砍。
04 回溯产品进度
1. 回溯产品周期和销售周期的匹配情况
复盘全年的产品进度对to G产品来说有重要价值。由于to G客户的预算周期一般是一年时间，每年有2次的预算调整。产品经理需要回溯产品的“to do list”是否有和客户预算周期相匹配。如果某些关键的工作严重拖延，肯定会错过客户的预算时间，以至于错过一些重要机会。
比如，由于产品的标准化报价单审核时间过久、产品价格说明和销售赋能的时间严重滞后，导致销售在接触客户时完全无法将有效信息（产品价格、能力等）可以传达到客户。
如果今年已经因为核心工作的拖延造成颗粒无收，那就应该吸取教训，尽快调整明年重要工作的进度，调整工作优先级。
2. 回溯产品里程碑进度完成情况
产品经理需要回溯产品研发的各个阶段，是否按要求完成里程碑内的产品进度。因为每个产品的情况都是不同的，尤其现在to G行业软件智能化要求高，测试、迭代、以及人工智能精度的改进周期都不好准确评估。
对于回溯时发现的，某些关键环节拖延时间过长的问题，需要产品经理准确提出改正标准，由问题团队给出解决办法，防止在明年相同环节发生问题。
05 关注团队抱怨
产品-业务沟通会
在年底这段时间，各个部门业务逐渐减少，大家都有时间和精力坐在一块，谈谈今年一年的各部门的磨合情况，也适合听听相互之间的抱怨。
对于产品线来说，交流最密集的主要在售前、项目、销售和采购这几个部门。
为提高部门间问题处理效率，在此类沟通会之前，相关方先将核心问题和建议解决办法梳理出来，每次会议只针对特定的几个问题和答案进行讨论，不做展开。
其他部门的抱怨可能聚焦在如下几个方面的问题：
产品-售前：
a.产品基础资料（报价、方案、PPT等）更新不及时
c.产品关键信息数据模糊不清
产品-销售：
a.产品报价体系复杂、可操作性差
b.产品报价灵活性不高，没有回旋空间
产品-项目：
a.项目审批流程冗长复杂
b.产品交付难度大、交付标准难以界定
产品-采购：
a.产品采购周期不可控
b.产品销售数量不稳定，无法申请提前压货
对于各部门的问题，产品最后可以换位思考，系统的解决各部门分歧。
06 反思产品方向
1. 明星客户做了什么
对于确定领域的to G产品，各区域内总会有几个预算充足，标杆示范型客户存在。回顾过去一年以来，这些客户的动作是需要重点注意的。这些客户的信息化建设的演进路线将会提前引领半年到一年的该行业发展趋势。
2. 所在行业做了什么
行业共识通常将以产品共同标准体现。
共同标准一般由行业协会等组织发起，组织该领域内市场占有率最高的厂商联合制定。在复盘全年产品线发展轨迹时，需要把本年度所有的产品标准都摆在一起，研究所有相关行业标准对于本产品线解决方案的影响。
比如，在XX方向，行业协会和分管单位会给出《XX准则》等相关参考文件。产品经理需要对照文件规范，核定产品功能和《XX准则》趋于一致，确保不被排除在采购清单里。
3. 竞争对手做了什么
竞对的情况是指分析竞争对手全年基本情况，比如竞争对手是否完成了和某示范型客户的深度合作，合作是否基于新产品和新技术；是否完成了和大型集成商的合作，对于区域市场进行联合开发；是否完成了和上游厂家的深入合作，产品核心技术上与自家产品是否进一步趋同，等等。
以上是年底to G行业产品可能需要注意复盘的几个方向，注意to G行业一定要关注市场反馈，产品不经过市场检验，只在办公室里闭门造车是肯定行不通的。
最后说一句：复盘可以让已经做错的事情变得有价值。
