本文介绍了什么是POV，以及如何利用POV进行「我们可以怎样」式提问，打开你的设计思维。
定义设计挑战是设计思维过程中最重要的步骤之一，因为它定了基调并指导随后的所有设计活动。
在定义阶段，你应该创建一个可操作的问题陈述，该陈述通常被称为设计思维中的观点（Point of View, POV）。
你的观点应该始终建立在对特定用户的需求及你的见解上。在设计思维过程中，你将通过「共情」阶段的调研工作中获得这些见解。你的POV不应该包含任何特定的解决方案以及任何关于如何满足用户在服务、体验或产品方面的需求的指示。相反，你的POV应该为你和你的团队提供足够宽阔的视角，并开始让设计人员思考超越现状的解决方案。在这里，你还将学习如何建立和发散观点。观点相当于轴心，设计思维需要围绕轴心来定义和应对设计挑战。
你的观点是针对特定用户的指导性陈述，以及你在共情阶段调研的需求和见解。
你的观点不仅只是简单地定义要解决的问题，还在于发现你在换位思考过程中的独特设计愿景。理解亟待解决且有价值的挑战和可以在设计工作中所使用的见解是创建成功解决方案的基础。
——d.school, Bootcamp Bootleg
你的POV就是指南针
你的观点（POV）明确了挑战的方向，并让你以目标导向的方式来构思和解决设计难题。在这种方式中你将只会关注你的用户、他们的需求以及你对他们的看法。
你应该建立一个范围较窄的问题陈述或POV，这将会让你和你的团队在随后的头脑风暴法、书面头脑风暴法、奔驰法（SCAMPER）创意发散过程中产生数量多且高质量的解决方案。
在构思阶段，POV将是你的指导性陈述，它将你的注意力集中在洞察特定用户的需求上。
如果你没有一个有价值且可操作的问题陈述来帮助你将注意力集中在你先前工作的研究成果的核心本质上，你很容易迷失在思考的过程中。出色的POV使你步入针对用户及其需求进行设计的正轨上。如果你忽略定义POV，则可能会在构思阶段和原型设计阶段迷失方向，人们很容易把注意力集中在自己和或公司的想法上来试图实现自己或公司的想法，更别提在创造色彩绚丽的按钮时迷失方向的风险了。所以是时候了解如何定义POV了。
（作者/版权所有者：Teo Yu Siang和交互设计基金会）
如何定义你的观点？
第1步
定义你的目标群体。你可以通过观察，访谈，实地考察等调研方式创建一个或多个用户画像，通过使用亲和图、同理心地图来帮助你分析归纳、具体化你的研究结果。
明确核心需求并满足。再次强调，从你的观察、访谈、实地考察等调研中分析提取用户需求。请记住，需求是动词。
通过综合你收集的信息来表达你的见解。见解不是用户需求的理由，而是可以应用在设计解决方案中的综合陈述。
第2步
将你的调研分析填入以下Point of View模板中：
（作者/版权所有者：Teo Yu Siang和交互设计基金会）
第3步 – POV 模板
你可以将用户、需求和见解这三个元素组合起来，将POV表述为可操作的问题陈述，从而驱动接下来的设计工作。你可以套用以下语句格式来表达你的POV。
[用户……（描述性）]需求[需要……（动词）]，因为[洞察力……（引人注目）]
（作者/版权所有者：Teo Yu Siang和交互设计基金会）
使用这个POV 模板精简你的观点。
例如：工作在都市的年轻人每周都会使用共享汽车1-4次，使用时间大概在10-60分钟……共享汽车便宜环保的特性让他们愿意与更多的人共享汽车。
通过将用户、需求和见解这三个元素结合起来，你可以清晰地表达POV并将其作为可操作的问题陈述来驱动你接下来的设计工作。例如：工作在都市的年轻人每周都会使用共享汽车1-4次，使用时间大概在10-60分钟……共享汽车便宜环保的特性让他们愿意与更多的人共享汽车。上图中的Google无人驾驶汽车-无人驾驶电动汽车是应对这一设计挑战的解决方案之一。然而，在建立观点阶段，我们并不打算准备寻找解决方案。
第4步 – 确保你的观点满足以下
提供一个狭窄的范围。
激励你的团队。
指导你的创新工作。
提供评估竞争性想法的标准。
吸引，引起人们的注意。
有效的、深刻地、可行的、独特的、狭窄的、有意义的和令人兴奋的。
好极了！现在你已经具备了创建POV的能力，是时候了解如何开始使用你的POV了，它具体化了你在共情阶段的所有工作。
「我们可以怎样」式提问打开思维
你可以将POV重新定义为一个问题来开始使用POV：设计思维不是说我们需要设计X或Y，而是探索针对特定设计挑战的新想法和解决方案。现在是时候开始使用「我们可以怎样」式提问的方法来打开思考的困局。
（作者/版权所有者：Teo Yu Siang和交互设计基金会）
当你在POV中明确了你的设计挑战之后，就可以开始提出解决设计挑战的想法了。你可以通过问一个具体的问题来开始使用POV，该问题的开头是「我们可以怎样？」或「我们如何？」。例如：我们如何设计一辆环保、便宜、方便更多人分享的无人驾驶汽车？
「我们可以怎样？」的问题是开启头脑风暴和其他创意发散的最佳方法，你可以在其中探索帮助你解决设计挑战的灵感。通过将你的挑战框定为我们可能会提出的问题，你将为第三个设计思维阶段——构思阶段的创新解决方案做好准备。「我们可以怎样？」式的提问为新想法打开了广阔的视野，虽然我们目前还不知道如何解决问题，但我们会采取团队协作的方式一起来构建解决方案。
例如，如果你的POV是
“十几岁的女孩需要吃有营养的食物，才能健康茁壮地成长。”
HMW问题可能如下：
我们如何使健康饮食对年轻女性具有吸引力？
我们如何鼓励十几岁的女孩选择更健康的饮食？
我们如何使健康饮食成为青少年向往的东西？
我们如何使营养食品更经济实惠？
这些HMW问题间的差别将会导致构思阶段产生不同的解决方案。你将通过一个或多个HMW问题来打开你的思维，这些问题会激发你的想象力，让你调研综合的核心见解与用户需求保持一致。
「我们可以怎样」（HMW 即 how might we）这种提问式方式确保创新者正在使用最佳的措辞提出正确的问题，且这个短语中的每个词都有助于激励创造性的解决方案的产生。我们不会提出一个特定的解决方案，但会给你一个创新思维的完美框架。
——Ideo.org
我们可以怎样？
「我们可以怎样」的提问方式故意保持一定程度的模糊性来扩展探索空间的可能性。这种形式的提问几乎适用于任何领域的挑战 — 尤其适合那些雄心勃勃但依然可以实现的挑战。但它并不适用于范围过大的问题或过于狭隘的问题。找到合适的 HMW 问题来问需要一个过程，我们可以在定义和构思阶段找到问题的最佳点。
「怎样」这个词代表了解决方案是存在的 — 它提供了创造的自信。帮助我们探索各种可能，而不仅仅是执行我们认为的解决方案。
「可以」意味着我们可以把想法抛出来，可能有用也可能没用 — 无论怎样都没关系。
「我们」则意味着我们要一起做这件事，相互补充相互促进。
如果没有明确的愿景或目标，「我们可以怎样？」显然毫无意义。「我们可以怎样？」问题需要框定一个合理的目标，即POV，它既不能太狭窄以至于局限太强，也不能太宽泛以至于使你在无限的可能性中徘徊。
振奋人心的HMW案例
戴维（David）和汤姆·凯利（TomKelley）的合著《创造性的信心》（CreativeConfidence）讲述了「拥抱温暖」的故事，这是斯坦福大学的研究生们为了解决新生儿体温过低的问题而进行的一项设计挑战。在发展中国家，新生儿体温过低每年夺去成千上万婴儿的生命，针对医院培育箱过于昂贵以及居住在农村地区的村民无法到达的现实挑战，这些研究生开展了共情调研，促使他们制定了HMW问题：
我们可以怎样创造出一种温暖婴儿的设备提高婴儿存活率帮助偏远村庄的父母呢？
这个HMW问题激发了Embrace Warmer睡袋装置的设计，它满足了农村地区的早产儿所需的保暖需求，且价格只有医院培育箱的一半。
倘若采用传统的设计方法将会在生产技术上下功夫来降低培育箱的成本。但共情研究表明母亲们无法离开村庄或把孩子长时间留在医院才是核心问题。这直接导致具备保暖、易携带且低成本的Embrace Warmer睡袋被开发出来了。
（作者/版权所有者：拥抱创新）
详细说明「我们可以怎样」的问题
马蒂·诺伊迈尔（Marty Neumeier）的第二条天才法则就是通过帮助我们梦想自己想要的东西来建立和开拓你的观点。首先，得先问自己以下问题：
我们怎么可能……（这是用来表达挑战本质的常用结构短语。）
我们将以何种方式……。 （在HMW上扩展以增加多种方式的可能性。）
是什么阻止了我们…？
我们怎样才能…？
如果…会发生什么？
然后询问诸如此类的后续问题：
我们为什么要…？
有什么变化使我们能够…？
谁需要…？
我们什么时候应该…？
当你的思维在可能性的空白页上徘徊时，所有的约束和先入之见消失了，只留下依稀可见的零碎灵感，这时初步解决方案已见雏形
——Marty Neumeier’s Second Rule of Genius
「我们可以怎样」提问的最佳步骤
从你的观点（POV）或问题陈述开始。在开头添加「我们可以怎样」来将你的观点转变成几个问题。
将较大的POV挑战拆分成一些可执行的小任务。寻找问题陈述的多个方面，来填充”我们可以怎样…?
在头脑风暴解决方案之前，集体讨论HMW问题将会非常有帮助。检查「我们可以怎样」的问题，并询问自己是否能产生各种各样的解决方案。如果没有，就扩大你的思考范围。
你的How Might We问题应该产生许多答案，并将成为创意发散（如头脑风暴）的启动板。
你的问题需要足够宽泛，包罗一系列广泛的解决方法；但是又要足够狭窄，使得团队的讨论有一个约束的边界。
以人为中心的POV陈述
创建POV将有助于你以人为本的方式定义问题陈述。以人为本的问题陈述在设计思维项目中很重要，它不仅可以指导你和你的团队专注于未发现的特定需求，它还鼓励团队成员在构思阶段和定义阶段产生想法，提高团队成员创造的信心和参与的积极性。因此，好的问题陈述应具有以下特征。它应该是：
以人为本。这意味着你要根据特定的用户、他们的需求以及你的团队在共情阶段获得的见解来构建问题陈述。问题陈述的关注重点在于团队试图帮助的人，而不是关注技术、金钱回报或产品规格。
有足够的创意自由。这意味着问题陈述不应该过于狭隘地关注解决方案实现的特定方法。问题陈述也不应该列出技术需求，这些要求将会限制和阻止团队成员探索可能给项目带来意想不到的价值和见解的领域。
足够窄以使其易于管理。另一方面，像「改善人类状况」这样的问题陈述太宽泛，很可能会让团队成员感到无处下手。问题陈述应具有足够的约束条件使其易于管理。
这种设计挑战框架与线性解决问题的业务模型形成了鲜明的对比，线性解决问题的业务模型试图预先定义一切，然后系统地实现既定的解决方案。设计思维也是一个系统化的过程，但它的方法更多的是揭示问题，而不是制定一个固定的解决方案。Idris Mootee在他的《战略创新的设计思维》一书中提到，超过80％的管理工具，系统和技术是为了获取价值，但是设计思维的核心作用是为了创造价值。
方向明确的挑战
一个方向明确的挑战必须有足够的约束条件及宽广的空间让我们去探索。你的领导可能会像你传达类似于这种线性解决问题的话语：「设计一张海报来增加我们下次活动的签约人数」或「重新设计包装，让我们的产品在货架上更引人注目」。这些信息经常试图解决目标市场对所提供产品的反响较差这一问题，并试图对这些产品进行更新迭代。在决定采取哪种行动方案之前，设计思维将深入挖掘并帮助我们了解用户，掌握核心需求以及对他们的见解。因此，设计思维将帮助我们提出以下问题：「人们为什么不报名参加活动？」和「为什么我们的产品会被人们忽视？」
设计思维引导我们重点关注为之设计的用户类型，挖掘我们在设计挑战中试图解决的用户需求并监督我们是否真正满足了这些需求。
定义和重新定义–设计思维的非线性本质
（作者/版权所有者：Teo Yu Siang和交互设计基金会）
设计思维的五个阶段不是连续的步骤，你可以将自己置于不同的阶段中迭代你的问题定义、想法或原型，或在项目期间的任何时间挖掘用户的更多信息。从一开始就要意识到挑战的初始定义是基于你最初的约束或理解，这一点很重要，当你在其他四种设计思维模式中发现框架中的问题时，你应该重新审视和重新构建你的定义。
起源
我们用来表达眼前挑战本质的最常见的结构短语之一是：「我们可以怎样」（HWM） 。
据传，该短语由宝洁公司（Proctor and Gamble）的明·巴萨德尔（Min Basadur）推广开来，然后是IDEO，接着是Google，然后是Facebook病毒式传播，此举彻底改变了公司应对创新挑战的方式。 从那以后，这句话彻底改变了企业对创新挑战的定义。
Humantific员工GK Van Platter在《我们如何起源》（2012）的文章中引用了一个更早的示例：Sidney J. Parnes博士的《创造性行为指南》（Creative Behavior Guidebook）的著作重塑了追溯技术，其历史可追溯至60年代中期，它涉及“邀请词干”或“ How Mights”的概念。
别走开
花时间仔细研究POV和HMW式提问方式，你将通过一个或多个HMW问题来打开你的思维，这些问题会激发你的想象力，让你调研发现的核心见解与用户需求保持一致。创建POV可以帮助你以以人为中心的方式定义问题陈述。
如果我有一个小时的时间来解决一个问题，我会花55分钟思考这个问题，5分钟思考解决方案。
——AlbertEinstein
参考资料
[1] Idris Mootee, Design Thinking for Strategic Innovation: What They Can’t Teach You at Business or Design School, 2013
[2] Ideo.org, How Might We
[3] Marty Neumeier, The Rules of Genius #2, Wish for what you want, 2014
[4] Sarah Soule: How Design Thinking Can Help Social Entrepreneurs, 2013
[5] Warren Berger, The Secret Phrase Top Innovators Use, 2012
[6] GK VanPatter, Origins of How Might We?, 2012
[7] D.school groups The k12 Lab Wiki, Point of View Statements, 2009
[8] Hero Image: Author/Copyright holder: Simon Powell. Copyright terms and licence: CC BY 2.0
