在产品经理的工作中，需求管理无疑是最核心的工作内容之一，但如何做好这项工作呢？笔者将为我们分析个人怎么做中后台产品需求管理的思路和步骤。
中后台的产品往往是面向企业或者组织的产品。在进行需求管理时，除了要关注产品的实际使用者，还需要关注企业或组织的需求。
我们可以简单地把所要面对的用户进行分类：高层领导、中层管理者、普通员工。其特性分别如下：
高层领导：关注长远期产品价值，希望通过产品能够对公司业务有整体的了解；
中层管理者：关注目标的达成、关心业务流程的顺畅、各个环节的职责，希望对团队中的成员的完成结果有详细的了解；
普通员工：关注自己需要进行的功能操作，及判断其操作的标准。
我们把需求管理划分为如下几个步骤：需求调研、需求分析、需求实现（优先级划分），其他的产品工作环节暂且忽略。
一、需求调研
在做需求调研之前，我们一定要确定调研对象，我们可以通过公司的组织架构，对整体的业务有一个初步的了解。如果已经配合过多次的项目，则要自己整理整体的业务流程中涉及的用户。
在确定了调研对象后，需要组织专门的需求调研会议。会议形式可根据实际情况而定，但一定要通过邮件的形式完成会议邀请和会议纪要。
在需求调研会议上，我们需要对参会人进行一个初步的判断，有两个标准：权利和相关度。
权力大、相关度高的参会人提出的需求或问题，一定要进行详细地了解，并记录清晰；
而对于权利大、相关度小的参会人提出的建议，则需要虚心接受，若不能进行实现需要及时说明；
对于权利小、相关度高的人需要重点关注，在会后可与其进行更多细节性的讨论；
而对于权利小、相关度低的人则充分听取其意见即可。
以上分类，也是各类用户的需求产生矛盾时解决问题的标准：第一类人的需求最需求优先解决；其次看权利小、相关度大；再次看权利大、相关度小；最后一类视情况进行完成。
在会上，我们要尽可能地引导用户把需求描述的更准确，可采用如下固定模式：
（1）你们想在有哪些岗位或者角色？
（2）每个角色有负责有哪些业务？
描述下该业务的流程是要解决一个什么样的问题？
业务中涉及哪几个岗位或角色？
业务的步骤有哪些，并简要描述下。
有没有异常情况，异常情况如何处理？
在管理上有没有什么要求？例如：异常预警；领导查看权限；领导才有的特殊操作；报表。
（3）每个岗位或角色如何进行汇报，有没有相关的报表格式
二、需求分析
通过以上的相关问题，我们可以清晰地了解到公司业务的基本情况，而以岗位或角色为切入点进行需求的调研，会十分方便我们后续进行需求分析。
中后台产品重业务逻辑，而业务逻辑就是通过每一个角色的一个一个操作动作串联起来的。
从收集到的需求中，分辨出来哪些步骤或逻辑能够在系统中实现，哪些不能。这样，能很好地划分系统的边界。
系统最擅长处理计算、存储、查询以及跨地域传输信息的工作，我们不能把所有的业务操作都系统化，系统如果管得过细会加重业务人员的负担。
在需求分析中，我们首先需要根据前面所整理的资料按业务功能建立用例图，用例图一般有三种元素：参与者、用例、系统边界。
用例图的绘制需要注意一下几点：
以一个解决具体事务的流程为视角，一张用例图尽量把一个业务说清楚。
用例图的描述要以用户的角度出发。例如：“添加员工信息”对于用户来讲应当是做什么呢——填写新员工资料；“更新员工信息”对于用户来讲又是做什么呢——更改员工资料；“删除员工信息”又是什么呢——员工注销。
用例图也可以有层级，可以有系统级的用例图，也能有功能级的流程图。
我们根据用例图中定义的角色、操作，通过业务流程图按执行的时间顺序或分角色串联起来。
我们需要准确定义顺序、分支、循环等逻辑的判断标准，使其形成完整的业务流程。
在业务流程中，我们需要已明确的图示来区分系统完成和线下完成，且设计好从线下到线上、线上到线下的对接功能。
通常这种从虚拟到现实的对接功能，包含：导出、打印、发送、导入、上传等。在设计这种功能时需要注意相关的校验、去重、个性化定制等特殊的需求。
在需求分析阶段，我们经常会发现一些新的衍生需求，这时我们需要快速找到对应的干系人，与其沟通讨论。
用户在未见到系统之前，其提出的需求都有可能把某一些关键信息遗漏，有些他们习以为常的常识我们做需求分析的人是不知道的。
由于我们进行完需求分析后可能会发现有大量的需求要去实现。如果一次把所有的需求都进行实现，我们付出的成本太高，用户等待的周期过长。而且可能会发生实现的产品与客户的期望差距太远。
为了解决成本、周期、期望的问题，我们需要对需求进行优先级划分，以实现快速迭代逐步交付的目的。
通过快速迭代能够让用户提前接受产品，以矫正前期由于空对空造成的需求缺陷的问题，一般第一个迭代的周期在两个月之内为正常，后续的迭代需要维持在2到4周为最佳。
三、如何进行优先级的划分呢？
有一个基本的原则供大家参考：权利大的优于权利小的，相关度高的优于相关度低的，功能优于报表，正常优于异常。
如果使用原则是有冲突，则找到实际使用者中的业务专家，与其确定优先级，在汇报该权力大且相关度高的领导。
通过基本原则划分后，我们还需要组织相关的需求优先级确认会议，与相关干系人达成共识，让其了解迭代计划的具体情况。
而在每一周，我们均需要对迭代计划执行的情况以邮件的形式进行同步，对于核心干系人则可以在固定周期以汇报的形式同步情况。
