新产品也是有生命力，也会经历不同的生命阶段，而身为产品经理的你，正是那个赋予产品生命力的人。
读者提问：
我以前的工作都是在做成熟产品，只需要通过不断的迭代保证产品的进一步增长。最近我加入了一个新团队，这个团队基本都是在从零开始做产品。虽然我很喜欢没什么限制的环境，但是只要想到漫漫产品路，就不禁望而生畏。不知道您是否能提供一些关于从零到一（以下简称：0-1）的产品的设计建议？
成功的 0-1 产品能为人们带来新的、有价值的解决方案，而且通常不会一上来就以完整形态呈现在世人面前。类似于人的成长历程，新产品也会经历不同的生命阶段。初创期的产品所需要的设计策略与流程不同于成熟期或扩展期的产品。
我们可以对产品发展的不同阶段进行定义，理解每个阶段当中最重要的事情是什么，判断每个项目各自处于哪个阶段，由此来提升项目质量，进而使产品能够为世界带来更有意义的影响力。
阶段一：定义以人为本的成功标准
在这个阶段，我们需要从“人”的角度阐明产品成功的标准，即“如果产品获取极大的成功，那么目标用户的行为、认知或情感和现在相比会有怎样的不同”。在实际设计开发一款产品之前，你必须首先基于真实的用户诉求与渴望定义一个非常清晰的产品愿景。
要定义以人为本的成功标准，你需要：
“用户的问题”可能是一个需求、一个困扰或是一个机遇。这个问题需要直白易懂到大街上的任何一个人都能理解其含义（譬如“人们在飞机上感到很无聊而不适”，而非“留存率较低”）。好的问题可以指向人们在日常生活中的真实诉求，并能指出现有解决方案中的缺陷。
你必须验证这个问题的真实性 – 现有的用户行为、解决方案、相关研究数据都能帮你明确这究竟是不是一个真正的问题，以及这是一个表层问题（比如“我需要通过手机订外卖”），还是本质问题（“我需要在这里吃饭”）。
2. 定义种子目标用户。
谁最需要你的产品？谁的问题最需要通过某种方式得到解决？
站在普罗大众的角度去规划产品固然是好的，但成功的产品都始于一小部分早期用户；首先让他们喜欢上你的产品，然后慢慢拓展到更大的人群当中。想想看，最初一千名喜欢你产品的种子用户可能是哪些人？
3. 描述人们的生活将因为你的产品而发生怎样的变化。
如果你的产品取得了成功，人们的行为或感知将产生怎样的改变？你希望早期用户对你的产品有着怎样的心智模型和用例？如果需要向目标用户开展营销活动，你会如何阐述产品价值？
阶段二：实现“产品-市场匹配”
实现“产品-市场匹配”（PMF）意味着不断开发和迭代产品，直到实现目标用户的期望。这个阶段的关键是：提出合理的假设，并尽快进行验证。
要有效地实现“产品-市场匹配”，你需要：
1. 为种子用户创建方向聚焦的 MVP。
选定最初一千名目标用户群体，专注于打造最适合他们的产品价值与体验。对最初的受众面进行约束，这也将有利于设计的思路与个性得到更极致的体现。MVP 必须是名副其实的最小化可行产品，要为种子用户带来端到端的精准体验。
如果他们不理解产品功能，不知道如何或为什么使用，或是发现其性能低劣、bug 太多，无法达到“可行”的程度，那么你的假设就难以得到有效验证。同时，不要把时间浪费在不会对产品成功产生实际影响的差异化元素当中，譬如刻意回避成熟设计模式，而花时间去重新发明按钮或 Tab。
2. 定义明确的量化指标，用以衡量产品是否达到预期的成功标准。
量化指标应当能够证明产品是否带来了预期当中的价值。有效的指标类似“使用功能 X 的用户留存率在 30% 左右” 和“使用功能 X 的用户的分享次数比以前增加了三倍”。
无效的指标类似“过去3个月内有 X 个用户正在使用功能 X”（类似这样的指标会因为广告投放等漏斗策略而上下波动，因此对于这个阶段来说并没那么有用）。确保对留存率保持关注，因为它能体现出产品是否能具有足够的价值吸引用户保持使用。
由于 MVP 起始于较小的细分用户群，你应该针对该人群的行为变化设置较大的阶梯式变化指标，譬如“分享率翻了两到三倍”，而不是“增加了5%”；对于该人群在正面情绪涨幅方面的考量方式也是同理（可以通过定性研究进行获取）。
3. 设想这是一次学习的机会，而不要假设产品一定会被推向大众市场。这个阶段的目标是为了验证产品确实非常适合某一部分细分人群；或是验证假设并不成立，并从中学到一些重要的东西 – 这两者都是好的结果。这种心态是有益的，因为：
（1）没有将产品推向普通大众，并不意味着你失败了。对于 0-1 产品，你不能期望每个假设都正确，这不现实。如果团队有力地执行了验证过程，并快速得出了关于假设无法成立的深刻认知，那么即便最后的结果是项目被迫转型甚至是关闭，团队的工作也是值得褒奖的。如果你期望每一次尝试都能最终发布上线，那么你只有尝试那些最为保守的、循序渐进的想法。
（2）防止过早地进行效益优化。在产品价值得到证明之前，不要过于担心产品所能带来的收入或是所需花费的时间。在这个阶段，你也无需过多考虑产品应当如何与其他验证性的想法共存，因为它们的价值都还没有得到实际验证。所有这些都是下一个阶段需要考虑的事情。此外，也不要认为当前产品里的一切都是一成不变的，以免过早地限制了产品的发展。
阶段三：调和
首先，恭喜你，对一部分细分用户来说，你的产品已经实现了产品-市场匹配。
在这个阶段，我们将会对早期设置的一系列约束进行调和，以便将产品推向更广阔的市场。
“调和”意味着：
在更大的生态系统中进行权衡。我们或许都经历过这种状况：你的产品传播得不错，但带来的收入却寥寥无几；或是为了使目标受众了解产品，你使用了一个新的入口，但其他团队却颇有异议，因为这个入口不具备任何扩展性；或是你的产品使整个 app 的大小增加了20%；或是你的产品和其他团队正在测试的产品非常类似，而同时发布这两个产品则会让用户感到困惑。这个阶段会令人感到艰辛和痛苦，期间可能会涉及大量的数据挖掘、加班和跨团队讨论；但必须知道，普通用户不会把一家公司看作不同产品和组织的集合体，他们感知到的是一种整体体验。如果你无法在公司整体生态层面进行平衡，用户会认为你的产品很复杂、很混乱。好消息是，如果你遵循了前面所说的这些步骤，那么你的产品价值便已经能够在一部分目标受众当中得到验证，这将有助于你将产品推向更大的市场。
需要明确这个产品是否会为公司带来正面影响。你的产品是否有助于将整个公司的饼做大，还是仅能把自己的那一角增厚？如果新产品正在蚕食公司其它产品的用户，那么这么做对用户真的有价值吗？这个产品在未来能否为用户带来选择价值，或是有没有可能建成平台？如果答案是否定的，那么最好重新评估产品价值，而不要急于将产品推向更大的市场。
提供高品质的用户体验。由于在“产品-市场匹配”阶段需要尽快地推出产品，所以在设计开发过程中可能遗留诸多偷工减料的问题需要进一步打磨优化。比如，初期的设计可能很粗糙，按钮没有对齐，文案中存在拼写错误，页面平均加载时间过长，代码里存在 bug 等等。现在你处于调和阶段，是时候解决遗留问题并按照正确的方式做产品了。
阶段四：增长
要实现产品增长，你需要明白哪些改变会有助于产品吸引到更多新用户，同时对现有用户更有价值。很多团队一开始就希望实现这些，但你必须让产品经历前三个阶段后才能到达这里。那么怎样才能吸引到更多新用户呢？
成功的增长模式包括：
如何拓展到另一个细分市场。你认为谁会是产品的下一波“一千名用户”？你认为还有哪些没使用过产品的潜在用户会从中获益？为产品增加哪些功能会使其对用户更有价值？拓展新用户的过程是周期性的，并且可能需要回到“阶段一”，提出新的产品假设以便在新的细分市场实现产品-市场匹配。
如何促进用户深度参与。哪些改变会让现有用户觉得产品更有价值？从用户初次接触产品，到每天习惯性地使用，这期间的发展路径与用户心理预期会呈现出怎样的变化？
持续监控转化漏斗的有效性。随着越来越多的新用户开始进入漏斗，你需要持续关注整个漏斗是否在正常运作，例如在某个阶段的流失率有没有持续增加一类。
英文原文：https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/the-4-stages-of-0-1-products-cdb8236dbf66
原文作者：Julie Zhuo
译者：Qmy（Beforweb 合作作者）
