数据运营和数据规范管理对一个公司来讲是很重要的，而很多产品新人因为经验较少，对这方面不是很清楚，来看本文作者全面复盘他建立从0建立数据管理系统的经验。
一、前篇（辛路历程）
本人13年毕业，在毕业前三年从事的是市场的工作，主要是针对现有产品的销售，以及对销售出去的产品提供配套服务的工作。像刚刚毕业的年轻人一样，有很多想法，也有自己创业的想法。但是，太！年！轻！
慢慢在市场的工作中，觉得运营自己的客户是一种提升渠道的方式，并且在产品层面也有一些自己的想法，也没想到就这样慢慢开始对运营产生了兴趣，于是毅然决然的转到了现在的行业和岗位—互联网产品经理（其中的故事非常曲折，感兴趣的可以加我微信一起交流）。
在我的定义中，互联网产品经理是你所负责的互联网产品的第一负责人，以满足商业价值、开发逻辑，迎合用户需求的产品为导向，不断学习、实践、创新的一类人。网上针对产品经理的描述优秀的表达有很多，我就不再做阐述了。
二、初识到收获
刚刚从事产品经理的工作的时候，并没有针对一款真正的产品作为第一负责人开展工作，而是从前端商务产品页面的设计入手的。
当时的业务来源是业务部门，但是之前的学习告诉我：需求不是一两单业务能够带来的，而是认真的调研分析之后确定的产品方向，从调研方式入门到用户研究也是那个时候开始去学习的，但是并没有得到很好的实践（弱弱的做过每个业务人员的问卷调查），但是还是将学习的内容整理到了自己的知识框架中。这里要敲个黑板，知识学习整理的重要性！
从页面产品功能设计中，其实是对之后的产品思维打下了基础的一项工作。产品的定位在设计规划的过程中也发生过调整，从服务内容上找到了适合企业资源应用和发展的路径，验证了大处着眼小处着手的思想。
页面设计和产品设计是由我作为第一负责人，做过的工作包括：市场调研（市场、环境、用户需求、竞品、商业画布）、产品设计规划（页面前台、页面后台、数据管理）等，但是市场决定一切，公司战略发生转移，所以这个产品静默了！（心里想还没开始真正的迭代，还没有进入和开发的撕*，怎么能结束！）
从上一个产品接触到数据之后，公司也开始重视了数据的运营和数据规范管理的重要性，这和我之前想象的数据运营似乎有关联。所以是兴趣驱使我们继续前行吗？是对生活的无限热爱吗？是对工作内容的无比热情吗？是闭卷考试这道题你做过！开个小玩笑，产品经理时常也是要给自己打打鸡血的。
三、上垒（主导一个产品）
从上个产品中，我已经反馈了公司内部数据管理薄弱的情况，加上公司本打算建立一套新的数据管理系统，所以这个任务被我们这个资源管理部门承接了。
产品立项之前的流程就不在做介绍了，因为之前的产品设计已经有过相应的流程介绍，而且大家在自己的知识框架中也有自己一套或者公司有一套标准的产品立项流程，接下来从实际的操作层面做个复盘的阐述。
之前做的时候也是摸着石头过河，从产品生命周期出发复盘产品的建设过程：
1.初入期
1).产品设计
产品设计是贯穿整个产品周期的工作，你在初期设计的方案可能会在后期被推翻，所以不断更新迭代自己的产品规划设计是正常不过的事情，这边说的是初期的产品设计规划。
之前公司有一套老的ERP系统，所以需要设计一套新的ERP来代替它，在定位中有说到发现数据价值，那么就赋予了它的发展中又不仅仅是一个单方面的ERP，可能也承载着衍生出业务行为的功能。
在设计中就要考虑到产品整个生命周期中的总体规划，而在初期除了总体规划上需要去做思考，我整理了一下我遇到的几个重点问题：
(1).技术架构
技术架构设计：就是在产品设计完成之后，需要找公司的技术部门沟通产品的架构设计和技术选型思路。
在成熟的产品开发流程中，这个部分是必不可少的，这影响到之后的产品成长性，就像我们搭积木，底层搭的好，上层的积木才能更稳、更丰富。
我们公司之前跳过了这个步骤，使用的是开源的框架，导致现在产品开发出来之后受底层半结构型数据库的影响，整体响应较慢，而且从技术层面去改善响应问题，需要花费更长的时间，所以有条件的尽量自己开发。
(2).权限设置
权限设置：就是针对不同的用户角色，设置的不同的使用权限。包括权限规则设计和权限内容设计。
权限规则设计思路是从组织架构-部门角色-角色职责-角色权限，而角色权限就是权限内容设计的范畴。
之前我们设置权限的步骤分布在四个页面，现在改版之后在一个页面就能完成权限的设置，只有运营人员才能设置权限。
而且针对不同部门的业务协作，权限设置要考虑到每个部门在业务流程中的角色，不能够以偏概全，要有更好的延展性和全面性，就要求我们产品部门对业务的了解程度一定要高，要充分了解业务流程。按照一般的系统流程，权限设置的权限应该下放给对应的主管领导，这样能减轻运营人员的压力。
(3).内容设置
一般的中小企业针对数据的规范是没有概念的，他们考虑的是生存。但是企业发展的一定阶段，再也不通过野蛮生长来带来利益的时候，就需要去规范数据管理的工作。需要针对不同的客户主体设置相应的数据标准，并且做好全方位（其他产品也包括在内）自上而下的数据改版的思路规划。
以上只是举例我踩到的坑，产品设计中还包括文档、原型、汇报、开发团队选择等很多内容，就不一一举例了。
2).数据管理
数据管理在一个企业信息化产品的地位至关重要。这一切当然要从上面的内容设置入手，能使用国标的尽量使用国标数据，这样方便之后与其他内外产品关联；能开一个领导站台的贯宣会的，就不要拖沓；能设计出一套数据管理流程的，就尽量用流程规范！
标准的事情就是从细节去抠的。
数据规范是难，但是对于历史数据的处理，也是一项比较大的工程。新系统和旧系统的对应情况，同步的规则，之前没有收集的数据规范工作也是需要我们去设置相应的规则，保证咱们数据的唯一性。要考虑的是基于数据分析相关的数据，如果收集的数据不能共支撑我们数据分析，那只会让我们的系统更加冗余。
数据互通，作为平台级的数据产品，在产品初期就要考虑到和各个产品之间的数据流转和关联，预留接口、信息同步、调用规则等。
敲黑板，数据的本质是什么？规律和思维方式。
3).开发测试
进入到了产品迭代的环节了，就需要我们将需求文档尽可能的详细描述，让开发能够按照我们的要求开发出完整的功能。
(1).尽可能的详细文档
针对我们需要开发的需求，要做详尽的描述，但不能排除客观存在的主管判断带来的偏差，开发只会按照你描述的内容去开发，并不会帮你想你存在的遗漏，所以需要你主动去和开发沟通，在开发过程中遇到的逻辑上和操作上不合理的地方及时改进，在这个过程中高频的交流是至关重要的。
要非常感谢公司的开发的小姐姐，能够及时帮我发现一些问题，并及时改正。
(2).开发出完整的功能
这就需要我们在做需求文档的时候将流程主线描述的详尽，并且在开发过程中进行高频的沟通，保证信息互通（我们公司有早会，可以跟踪产品开发情况），这样才能保证功能能保证基本使用正常。借用我们公司CTO的话：完成比完美重要。
开发流程中可能还会牵扯到需求排期、开发延期等问题，可以从公司流程上去规范，并出台相应的制度去规范。
4).交付环节
这个环节其实在之前我们公司的开发流程中是缺失的，自己默默找测试小姐姐商量，形成了这个机制。交付环节其实是很重要的一个验收工作，针对开发完成的功能，能否达到部署的需求，以及上一期开发遇到不能解决需要下期解决问题的沟通。
其实每次迭代结束都有开发的总结会，但是我们公司的迭代总结会在执行层面的总结没有提及，更多的是管理层面的总结，所以这些也是可以自己去推动的。
永远忘不了，在交付时因为上面第三点没做好，被啪啪打脸，并且项目延期带来的痛楚，所以第三点请大家深刻体会。
5).部署
正式环境和测试环境，真！的！不一样！部署会出现各种问题，之前也是因为部署的问题，处理用户问题处理了一天，所以建议大家将部署的时间安排在风险较小的时间段。
可能也是和我们公司的开发部署方式有关，我们公司的开发部署方式是打包成一个文件一起部署的，这样降低了部署的敏捷性。
2.成长期
1).运营反馈
因为公司比较小，所以产品和运营的工作没有分割的特别细，在做产品的时候你就需要针对产品有一套初步的运营方案，现有的运营机制并没有形成完整的文档，所以还是口口相传以最基本的记录形式流转。
基本的流程是用户到运营到产品，受开发迭代的速度影响，很多在运营层面需要解决的，如：新系统使用率不高（虽然关闭了旧系统）、管理层使用率低、使用效果不佳、用户体验不佳（之前说过的底层数据库的问题导致的响应速度问题）等。
TC的产品面向的是每一个自然人，而我们企业信息化产品面向的是企业内部的员工，虽然和TC相比我们不会接到过激的用户反馈，但是我们也要给用户一个自助的反馈渠道，所以整个运营机制的搭建十分重要。
当然除了基于产品的运营层面，我们也希望能够通过数据反映问题。基于现有数据的报告，如何提高使用效率等的分析报告也有在同步推进中，不能因为客观因素影响我们的主观能动性。
2).其他
现在产品的成长才刚刚进入成长期，想要达到成熟期的全面“爽”的体验还有很长一段路要走。现在作为一个小部门的负责人，需要从产品、数据、管理上，从更高的角度出发去思考部门和产品的发展，尽快进入成熟期。
三、许诺（看见看不见的）
其实刚刚开始做这个产品，能看见的可能是规范公司数据、统筹管理公司数据、支撑公司现有业务的发展，也有从季度报告、年度报告从数据结合业务的角度出发去给出分析结果，但这个都是非系统性的解决方案。
在产品和部门发展的角度上，按照我的想法可以从以下三步形成完整的解决方案：
1.数据驱动业务
现在有着手从现有数据统计和展示层面，结合系统内现有主体的业务流程，做出可视化方案，提供给管理层使用。
用数据代替人工统计和分析，给日常工作提供记录，使业务结果和业务过程都能够在系统上体现。并且在未来的时间内，能通过算法和匹配能达到业务推介功能。
做过企业信息化产品的产品经理应该都知道，企业内部使用的产品是很多的，我们公司现在在大力发展信息化管理，每个产品之间的关联性既是数据的关联性， 只有关联起来才能将相关产品打通完成互相促进，共同发展的美好愿望。
3.数据驱动决策
关联产品的数据分析，能够提供给管理层针对公司业务范围层内外的市场化机会分析，让决策层能够更快的看到市场化化方向，随时调整公司战略布局。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！汪汪汪！（来自产品汪的呐喊）
这也是本人第一次投稿人人，希望能得到大家的更多的指正和批评。
