一念设计、一念价值，笔者用将文章分为七个部分，书写了2年半实践中对用户体验设计的全新认知。
简短自我介绍：
我是一名设计师，在经历了BAT和中小及创业公司的轮番施虐之后，目前在一家大数据人工智能的上市公司带着用户体验团队艰难地探雷前行，为了避免打广告之嫌，公司名就不说了。
经过两年多的沉淀，在目前这个相对前沿又有点陌生的领域摸索出了一些体验设计价的新门道，取得了一些成果，也得到了公司上下的一致认可，真正意义上地走过了从专业的各种质疑到价值充分认可的全职场周期。
所以我觉得应该可以恬不知耻地整理输出一些东西分享出来了，不算鸿篇巨制，有无营养，各自甄辨并自行取之。
为了避免观点偏颇误人子弟，请同行监督，有观点相悖的随时批评探讨，职业扛精和喷子除外。
另外我有一个直觉，这篇文章发了可能会被喷，但思来想去后还是想写出来。如果我们连直视严峻的现状的勇气都没有，那还谈什么突破现状谋求发展呢？
先交代以下几点：
这篇文章没有什么“战略层、范围层、结构层、框架层、表现层”之类的教科书式的理论框架，这一类的理论体系网上也比较多。所有妄图用一套框架解决天下所有的问题的都是（大屁眼子），我尽量用朴实的内容结构来讲清楚体验设计路上的实践和思考、价值定位和行动方法；
本文讲到的用户体验设计不是某一个特定岗位（用研、UX、UI），也不是某种设计形式（app、广告、视频），他是一种体系化设计能力聚合，是基于业务的某一专业族群的群体价值；
以下内容主要是针对互联网以及关联产品/服务场景的体验设计，广义上的用户体验设计我没有能力讲清楚，应该很少人能讲得清楚；
我一直服务于甲方，所以基本是甲方视角——不讲战略套路，不包装概念，不夸大效能，只讲点滴价值和生存发展；
二八定律，其实只有少部分（20%）设计从业者服务于成熟完整的头部产品/业务，大部分（80%）还是在服务于资源相对缺乏的发展中的产品和业务（其实头部公司也在寻求新的增长点），这篇文章更大程度是给这80%的人看的；
如果你已经参加工作四五年了，已经明显感知到线性价值增长压力，或者越来越觉得之前理解的“设计”其实真的没什么了不起，你可以考虑仔细阅读一下。。
这是我近三年以来的第一篇万字文，没有凭空臆想的概念发散，都是痛彻心扉的案例实践思考和总结，因为时间是宝贵，正常可能要花费你半小时以上读完，所以请您慎重选择是否阅读。
一、从一个问题开始
开篇想问个问题，这个问题也是我一直比较敬重的一位同行（海哥）曾经问过我的一个问题：
时至今日，当你身边那些混的人模人样的朋友（所谓小有成就的人）问你是做什么的时候，你一般怎么回答？
说自己是个UI或UX设计师？说自己是个用户体验设计师？或者说自己是个产品设计师？还是干脆说带了个团队，然后支支吾吾蒙哄过关？
出于自我价值的不认可也好，出于认知模糊不清也罢，反正对自己的职业称呼，大家似乎各说各话，莫衷一是。
我一般是不加定语的，我就说自己是做设计的，是一名设计师，为什么呢？
因为UI/UX从长周期上来看终归会有价值瓶颈；用户体验设计又是一个没有边界的职业定位。
大家都知道，没有边界对专业岗位来说，简直是灾难——如果我们连自己的标准职业定位都说不清楚，那又谈什么价值实现和价值呈现呢？
让自己的专业价值输出能摆脱流水线式的线性增长模式，让设计价值上升到企业战略价值层，我想这应该是每个设计者的终极梦想吧。
为什么开篇要问这么一个尴尬的问题呢？
因为只有切入痛处，对齐底层认知，才能有耐性继续往下看；
用户体验不是本体存在形态，它只是产品和服务的一种映射，是一种主观感受。
先来看用户体验，这个提法不知道什么时候开始被叫起来的，但其实用户就是标签化和目标化的特定人和人群，用户体验就是人的体验。
体验人生来即有之，严格的说是一种主观感受，不以他人（设计师）意志为转移，既然是一种感受，那么就不具有可设计性的，所以叫用户体验设计本身就有问题。
那么后来业内开始打概念补丁了——用户体验设计即以用户为中心的设计，如此云云。
那么问题来了，无论是工业设计、建筑设计、装饰设计、服务设计、产品体验式设计+研发、体验式运营投放等，大到智慧城市的综合智能交通体验，小到洗浴中心大宝剑手法舒适度体验，有哪个不是以用户为中心的呢？
那么这个问题突然没有职业边界了，难道产品、运营、开发、智慧城市规划师、洗浴中心技师小妹都叫体验设计师，没有边界的定义其实就等于没有定义了。
说到这里，是不是瞬间觉得认知崩塌、信仰崩塌，就像别人对你的定义就是：你是一个“人”一样的。
别着急，事情并没那么糟糕。
之所以会出现这个局面，其实是设计师群体对自我专业的固封和过分自我放大导致的认知错觉和定位偏差，也是整个职业还处在进化和迭代发展之中的缘故。
当然，也可能是我们这个行业布道者为了给自己的专业价值社会化认同和行业影响力的提升所创造的观念条件，借用名称而已，这本也无可厚非。
但以我以个人的从业经历看来，用户体验设计和用户体验看似只是两个字差别，其实中间却隔了一群产品、一帮运营、一群开发、一帮销售、一个老板、一堆KPI、可能还有一个品牌、最后还有大家的一肚子苦水…..
所以用户体验其实是一个宏观概念，也是一个产品/服务的战略提法，时髦的说法是一种体验式设计思维。
它体现在：一个好的产品调性和姿态、一套真诚互利的运营策略，一段安全高效稳定的代码、一帮扎根到客户所属行业并洞察深层需求的销售、一个有正向改变世界决心和行动力的老板、一堆健康的KPI指标、一个服务客户的品牌愿景，一种以上所有环节之间良好的协作文化等，所以从任何一个局部岗位说自己对用户体验负责的都是耍流氓。
但是对这个职业族群，我还没有想到一个更合适的名字，所以后面文章中还是会继续借用用户体验设计这个提法，老脸羞愧了。
我在一次体验设计圆桌峰会上做分享的时候，听到一位BAT高管聊设计好坏的时候，跟小伙伴讲了很多，比如怎么从美学角度和艺术角度去界定好的设计（东西）和不好的设计（东西）。
首先，这肯定是没有错的。美的、有趣的东西确实是好东西，是设计价值的一种衡量标准，但这是不是唯一的衡量标准呢？
其实当时我是保留意见的，如果我们把设计放在更广阔的产品和用户之间联动的动态周期看，我们会发现，其实体验设计是一种系统性的设计策略迭代+落地验证的过程，是没有终点的。
有时候一个看似很平庸的设计，在特定用户群和特定阶段却能引起他们的注意力并促成转化（消费）行为，拼多多社群裂变的早期，怎么吸引四五六七八线城市买菜大妈怎么设计，它不是设计吗？它是！
因为体验设计的本质就是沟通与连接，现在他们开始逐步走品牌化了，它也是设计。
体验是用户的主观感受，它不能以设计师意志为转移，即便像原研哉这些设计界的泰斗，一生致力于引导用户走向致真致美的体验彼岸，但纯粹的工业设计，设计师可掌控的范围确实会更大，而且在整个过程中还是有无数的设计师做了迭代和铺垫的，所以在体验设计界，没有好的或不好的，只有能解决问题的和不能解决问题的，发展中的产品/业务对设计的定位尤为如此。
1. 责任边界
既然如此，那么为什么用户体验设计这项工作由设计族群来承担呢，产品、运营或品牌来做不行吗？
这里我们简单还原一下各自的职责和职业匹配度：
产品和运营是商业目标价值导向的（顶着KPI造血赚钱），品牌是产品/服务战略价值导向（打针刺激赚影响力），设计是用户价值导向（优化服务赚口碑），只有设计族群的天职想对比较纯粹——我们工作方式就是和用户进行频繁的对话和互动，我们的价值标准就是用户的优质的体验和满意度，我们的终极目标就是协助产品/业务达到持续健康的商业目标；
2. 职能边界
不知道大家最近有没有这样的感受——UI视觉满大街，但交互设计很难找、不对，准确地说，应该是能基本符合要求的交互设计师就很难找，也许一直都难找吧，天知道呢。
还有个现象是——最近两年在互联网及关联行业说用户体验设计的人突然变少了，好像这个名称被叫腻了，也可能是在商业价值层级里面一直处在职业鄙视链的底端的缘故吧，还有可能是职业发展的轮动效应导致这个职业能力半径正处在进化刷新中吧，所以大家也很少提及了。
其实真实情况可能是：用户体验设计的内在职能边界在慢慢发生改变。
体验设计策略其实是产品、运营和品牌策略的延伸，因为整个互联网及关联行业确实变天了，流量越来越昂贵，产品能力也逐步开始向玩法设计中转变，而运营能力呢，主力活跃在外围渠道上居多，这让体验设计的地缘边界开始发生变化。
还有AI大数据对整个行业加持等等也对体验设计提出了革新式的挑战。
国庆刚上线的新版百度地图，有心的朋友其实会发现，它满足的是一个高度复杂的用户场景体系，为什么是一个场景体系呢？
因为它除了日常生活场景外，还整合了车载场景下用户需求的很大一部分。车载场景下对语音交互的优化和自定义设置个人的声音为导航语音等趣味性设计（虽然语音智能体验还是很无语），大家不难发现，这些已经不像我们之前所理解的交互设计了，它们需要的知识和能力半径，都是以往人机界面交互设计能力所不能满足的。
那么以后对用户体验设计能力的需求上，除了对专业性、创新性和多元性的要求外，还需要具备很强的业务视角、产品意识、甚至数据算法能力等。简单的用户场景思维、同理心、规范化等套路方法论很难达到需求方真实要求，这让体验设计的能力边界发生了变化。但UI视觉因为以往业内对其垂直技能岗位的定位，短时间内还是有较强的依赖。
我们先要明确一点，体验设计是依附于产品和业务，服务于商业的，设计本身并不能完整构成商业闭环，所以设计肯定不是全部，那么设计的各项策略技能和衡量标准必然会主动或被动地伴随着产品/服务的策略发展迭代而发展迭代。
我们从整个行业的宏观视角来看就不难发现：以往体验设计中已被反复数据化验证且赖以自我价值标榜的to c产品和服务，在过去用户体验设计的主战场主要在产品和服务内，其价值衡量标准是服务好用户或准用户（即通过友好的产品设计和反复优化迭代，让用户在产品和服务的体验过程中能高效愉悦的达成目标，进而促成转化、活跃、粘性，减少出错、跳出、流失，提升产品口碑，达到用户忠诚度），这是我们以往脱口而出的设计价值目标定位。
但现在甚至到未来很长一段时间内，伴随着人口红利和流量红利期达到尾声，互联网泡沫导致整个to c行业服务侧超饱和，用户流量的争夺和厮杀，头部平台保存量，求增长，小平台来来去去频繁洗流量，在夹缝中艰难前行。
以往跑马圈地，把用户围在自己的生态闭环里用产品体验优化迭代去服务好用户（赚他们的钱）的时代已经过去了，产品和运营在各环节玩法上，也已经经历过无数次的重新迭代刷新。
比如以拼多多为首的病毒式的朋友圈传播、社区运营、微信群裂变等外围产品运营玩法已成为主战场。比如淘宝的大数据智能推荐、主播带货等等新式线上营销转化渠道，这些都是颠覆式的体验场景变化。
那么此时此刻，用户体验设计作为服务于商业，解决商业问题的重要一环，到底应该如何重新定位为自己呢？
还是停留在以往bat沉淀的那一套标准化服务模式和价值标准上艰难前行？
那么你的年底kpi或okr的结果陈述上要如何去填写呢？
在经济持续低迷的下行的周期里，每家公司都在做成本运营和优化的大环境下，你的老板该如何评估你的团队成本构成？
你的价值都做不到有的放矢，你又将如何保证你的团队的完整性以及朝着正确的设计方向走呢？
你肯定会问，说归说，那现在用户体验设计到底怎么做事情才配得上这身皮呢？？我们在整个产品/业务发展周期里到底需要扮演一个什么样的角色呢？
这里我结合这两年的沉淀和思考，分两部分来讲：
如何让你的设计思维在业务体系内传递并影响全公司
六、如何让你的设计策略落地执行并验证价值
1. 技能≠知识，思考≠实操，设计是思考加操作的过程
上面所有这些观点可能会给大家一个误导，似乎设计师都要开始思考业务、兼顾产品和运营知识、懂数据，恨不得把老板的商业模式验证的工作考虑进去，其实本意并非如此啊。
最近很流行的人一生的三个半径：一个叫认知半径，一个叫能力半径，还有一个叫行动半径。
我们的认知半径要足够大，能力半径要尽可能清晰，而行动半径要尽量聚焦。认知半径滋养能力半径的，能力半径服务于行动半径，并降低盲目试错消耗的时间和经济成本，保证行动尽可能的正确性。
设计行业也是如此，因为现在的业务是深度融合和高度联动的，在设计层面，你展示给别人的往往是行动半径部分，别人对你的评价也是以以行动促成的结果为导向的，比如你做设计很专业，也懂产品，也懂运营，但是别人并不会认为你是产品运营专家，岗位之间是有清晰的责任边界的，你是设计师，做好设计才是你的天职（行动半径）。
技能是落地能力，你懂再多的产品知识、运营技巧、业务场景、用户行为特征，你不会做好每一个用户样本的行为和标签因子的调研分析并输出，你不会做细致、严谨、创新的交互原型，你不会做符合用户审美、规范、情感化的ui界面，那么所有的都是空谈，如果你目前是一个ui设计师，你的设计还做得不够好，请努力做好ui，其他体验设计岗位同理、
根据上文的逻辑，公司是以盈利为目标的（只有赚钱了才能开始考虑社会使命），产品运营是商业目标导向，所以设计一定是服务于产品和运营的，设计从一开始就是支撑和服务角色（至少在你的公司设计价值没有商业化验证的情况下就是如此），这是无法撼动的事实，所以请大家摆正姿态。
当在具体的业务场景中，你的设计影响到产品原有的初衷了，或者当你的团队专业性没有的到充分的验证的前提下，在体验设计意见上和需求方出现分歧的时候，请充分尊重他们的想法，因为他们肩上有收入压力，高谈阔论聊情怀的岗位永远无法想象承担公司现金流压力的业务一线岗位的内心状态。
你和产品、运营、品牌之间不存在信息和认知盲区，只有职责和分工差异。在不断强化专业技能的前提下，和你的需求部门建立良好的日常沟通习惯和通道，在充分了解产品、运营基本业务知识，并保持信息的绝对对称的基础上，从需求视角和用户视角相结合去落地你的工作，要是你的设计还做不好，需求方还对你不满意，那就真的是见了鬼了，毕竟体验设计不是需要灵感才华的艺术设计。
这里跟大家分享一个案例：
在我刚加入目前所服务的公司的时候，遇到了一个较大的难题——因为公司业务飞速发展，且正处在即将上市的前夕，公司业务定位全球客户，但是目前的web端和移动端平台官网比较陈旧，无论在品质上还是在行业契合度上，抑或是用户体验细节上都有很大的欠账、而且在之前已经经历乙方设计公司、公司内部设计团队多伦改版，都不能达到公司的要求，大家非常受挫，都避而远之。
我接手以后仔细研究了以往的所有方案，详细了解了项目前期规划的工作细节，发现其实有个共同的问题：
单从“设计”专业层面，其实已经达到专业水准，而且所负责的设计团队非常自信的认为自己的设计方案是专业的，但似乎每一个方案都是他们自己的专业视角，惟独没有沟通对齐老板、品牌、产品、运营、销售、客户的整合视角，当然这个过程是一个非常复杂且阻力巨大的，此处不赘述。
重新内外部调研和沟通上层需求和意见之后，两个月内提前成功完成了平台改版。对于结果评估，公司上层只说了一句：“我们现在的平台官网体验设计是整个sass和大数据行业最专业的，没有之一”。
这里我想说明一个什么问题呢？
体验设计不是设计视角，是全局综合视角，体验设计承担的责任越大，你解决问题的综合能力和执行力就要越强，不然你寸步难行。
最后补充一点，要充分尊重和考虑老板的意志，以前遇到过一些设计师说自己老板是暴发户，很土不懂设计，其实你应该思考的是你自己是不是管窥蠡测了，他可能审美不如你，但对全局的感知，以你的那点世界观是完全无法理解的。设计不完全是审美，审美真的只是价值的凤毛菱角。
3. 跳出产品和界面之外，外围场景设计可能是目前体验设计的主战场
2018年6月份，因为公司精准营销业务的迅猛发展，我接手了一个新的团队——效果广告团队，后来又组建了短视频团队，这段经历刷新了我对体验设计的全新认知。
上文说过，互联网行业的凛冬已至，而且短期无回暖之意。但用户流量作为行业的供血系统，全行业对新用户争夺和流量运营变现上似乎是目前的主旋律，还是遵循上面的体验设计策略是产品、运营策略的延伸。
行业变天了，设计能力和聚焦也跟着迭代，精准营销业务其实就是外围战场的流量营销落地，我们的团队从开始以品牌、视觉、创意、满足广告数量的传统价值定位逐步向点击、激活、消耗等运营指标量化结果定位转变，我们的设计师从开始只会PSD机械出图逐步开始向数据分析和图表整理、广告素材测试模型的设计、前端转化数据和创意的关联分析，流量转化落地页视觉交互测试落地和优化迭代，从前端广告测试结论反哺和完善定向精准营销算法模型，这些巨大的转变是我在前公司带效果广告团队从来没有想过的。
2018年8月份，用户体验中心组建了短视频团队，这是对我一次更大的冲击，所谓抖音一分钟，人间已十年，短视频作为一种现象级产品和媒体渠道，消耗了用户很大一部分的碎片时间，哪里有流量哪里就是战场。
尽管我们的团队不健壮，但是短短四个月时间，从公司整个营销渠道配比上来看，由原来的传统信息流广告为主，快速出现倒挂，年底转为以短视频广告为主，而且成本比传统信息流低一倍以上，消耗比传统信息流高出一倍多。体验设计的本质是沟通与链接，短视频的脚本策划从前（三秒抓住眼球）中（引入包袱）后（无缝植入商业）的结构设计来看，它就是一种体验设计表现形式之一。
4. 想完美落地设计，还需跨部门盘活或调动公司的全局资源为设计提供支持
传统的科班设计师在沟通和资源获取能力方面确实是存在短板，这是原有职业天性决定的，但这并不是不去改变的理由，停留在舒适区就是在放弃自己进化的可能，还是从故事开始讲起：
公司有一款达到给行业榜样级的优秀的数据产品叫iapp（至少体验上是如此），和一个全权参与此项目的优秀设计师，因为起初大数据体验设计对我们这个全新团队来说确实会有些不知所措，需要大量的学习和资源支持，从2年前开始接手此项目到现在成为不折不扣的数据产品体验设计专家，这位设计师怎么做的呢？
对复杂分析决策类场景下的数据可视化的了解不够，他下班花大量的时间和数据中心的同事泡在一起，用自己反复设计的可视化模型demo测试他们的可用性，并尽可能多地了解客户行业知识和数据算法知识，数据体验设计的落地非常依赖前端开发资源，该设计师每天和最优秀的前端设计师一起吃饭聊天，软磨硬泡把他“骗”到自己的项目中，并建立了非常坚实的朋友关系。
以至于最后到了什么程度呢？
只要有任何新想法，就能说服这位优秀的前端gg兴趣盎然的跟他一起研究可行性；
这个案例告诉我们什么呢？想把设计做好，除了想法+技能之外，中间还隔着交互、UI、前端开发一系列环节，他们才是重要的落地实现的人，而我们只是那个设计提出和推动的人，不要以为一个人呕心沥血把设计方案做好就是到了价值彼岸了，就心中释怀可以按时下班，一个设计师需要具备的外围能力几乎是没有止境的；
5. 如果想打破设计价值界定模糊的魔咒，请尝试自己构建价值的数据闭环吧
相信我们很大一部分执行层的设计师或刚入职场的设计师们，其实还是以需求实现部门自居，与世无争、来活儿就干、干完就玩、不会多想、绝不多干，或者说以放飞设计师自我个性化精神世界来标榜，不希望自己的个人时间受到到世俗（工作琐事）的影响，只想做自己认为的纯粹的东西。
我只想说，在现在这个高度协作和共生互联的商业社会里，你逃不开这套价值体系里，已经没有所谓的净土了、除非你去深山修仙。
无论现在业内对用户体验的重视度如何的强化，但体验设计价值在商业价值中的贡献到底有多大还是一个存在争议的话题，其根本原因还是主动性不强、处于执行环节，价值无法量化导致的，该怎么办呢？
彻底解决很难，但部分解决，并提升影响力、获得定性认可还是有技可施的，方法如下：
剥离变量验证并量化价值
自己构建价值的数据闭环系统
剥离变量验证并量化价值
在产品的功能建设阶段和快速成长期，体验设计的价值是配合产品做好一切的功能建设、产品优化和反复验证，你的价值就是产品价值，不可分割，这就是我们的天职。
但当产品进入稳定期或业务扩展瓶颈期的时候，这时候产品经理正受困于产品新的增长点，有一定的空窗期。那么我们离开产品需求就真的做不了事情了？
不，现在开发资源也可能有一定的档期了，我们完全可以争取到产品负责人的充分认同的情况下，在现有的产品框架体系内，天马行空地做体验需求探索和创新并反复测试，只要是以客户价值为中心不犯规。
这时候所产生的一切客户价值和数据增长，都会毫无疑问的体现在你体验设计师的贡献上，为什么呢？
因为已经剥离各种影响变量。
（注：正常业务状态下并不鼓励大家刻意如此，因为并不利于项目的向心力，这里表达的只是特定情况下的一种结果表现而已…）
自己构建价值的数据闭环系统
重点来了，这是一项难度更大，专业跨界更广的方法，但也是最直接有效的方法，量化价值的数据闭环目的并非简单的呈现价值来邀功，而是让自己的价值数据化、资源化，让能力资产化、规模化，什么意思呢？
讲个故事吧：
2018年9月份，在我刚接手精准营销广告组之后的两个多月的时候，我的leader突然找到我，说接下来希望效果广告组能持续性管理好自己的数据效果，希望设计师能主动对结果设计，而不是被动对专业设计，但那时候的团队确实就是科班“专业”视觉设计，接下来在我的规划中需要做三件事情：
重新变革内部绩效考核体系，把过去所以评定标准全部推翻，换用适合设计价值标准的数据结果考核，并宣讲对齐；
从团队中抽出和培养一部分有结果设计意识的设计师承担“专业”之外的更全能的工作；
此两处不赘述，重点是第三件——设计开发效果广告数据统计分析的管理平台，这是公司第一个专门为用户体验团队开发的数据统计分析和管理类工具，需求要部门自己来出、自己组织协调各方资源（并没有相关资源配置）、自己推进项目设计开发、自己做可用性测试、自己使用。但在当时看来，这个系统所承载的期望并非只是管理好效果数据做绩效考核的工具。在我们的规划中，是要构建一套效果广告创意的能力进化+素材和数据沉淀+ai算法自动化生成广告（不是简单的配图工具，而是高于行业数据效果平均水平的广告创意）+再投放再进化的业务小生态，进而反哺精准营销系统的定向投放算法模型……
6. 你需要有经营思维和成本意识
体验设计团队的组建和培养一样需要量化成本，在不影响业务增长需求的前提下，你给公司或业务线省了多少成本，其实就是相当于赚了多少钱，特别是在现在整体经济环境比较差的情况下。需要用专业设计机构（公司）的成本管理和经营的思维，比如：
现有的价值确定性团队，你对他们的价值输出的成本投入产出的算式是怎么样的？对非确定性预期未来型团队，你对他们创造价值的预期承诺是怎样的？算式又是怎样的？而不是依附于公司或业务的一笔人力资源的糊涂账。
这么说太抽象，还是讲个故事吧：
2019年8月份，公司短视频抖音团队刚成立，什么都没有，但是精准营销广告事业线的客户迫切的需求就在那里，公司作为采购广告资源代理投放的业务形态决定了利润空间也就摆在那里，公司没有演员模特、没有拍摄场地、没有道具、主创团队人力不足、没有广告效果数据分析师、经验欠缺。
面对这些情况，我们有两个常规选择：
自己招聘并培养演员模特、搭建自己的摄影棚、采购道具；
找第三方经纪公司或MCN、租用第三方影棚和道具；这是不考虑成本投入的情况下常规思路（反正是公司的钱），当时没有第三个选项，这让整个团队当时特别焦虑。
后来，我们综合评估了所有的短视屏信息流广告投放的用户场景下的创作形式，在创作技术专业性和实际效果的关联度上，并不是像传统广告大片一样对硬件投入需要这么高，其实都是相对接地气的创作形式转化效果会更好。
所以我们最后决定，在快速试错阶段我们尽量控制成本。那问题还是没有解决，经过和同行接触和内部脑爆加综合成本测算，最后启动了演员模特内部招募计划（因为公司有近千人规模）+校园实习生招募计划（实习期仨月，可以满足模特资源活水流动）+场景道具内部员工赞助的奖励制度。
大家不难发现，这是一个需要强大执行力的运作模式——因为频繁的串联搞事情，曾经一度，短视频团队成为整个公司大家最为熟知的团队。
那么到这里你肯定会问，最后你们给公司省了多少钱呢？
我给一个大概的成本对比概念吧，我们每一条符合投放数据要求的短视频创意，平均成本为150-200之间呢，而外部机构相同质量一条成本是600-800之间，而且哭诉赚不到钱。。
七、如何让你的设计思维在业务体系内传递并影响全公司
如果你希望自己或团队的价值和影响力最大化，那么你的专业价值观和公司价值观必须保持绝对对齐。
划重点，是需要一个综合能力相对全面的leader，带偏了就适得其反了。
为什么一定需要这么一个角色呢？
其实应该不用过分赘述，世间万物需要一种平衡（制衡），任何向极端严重倾斜的存在状态，要么必将死亡，要么在快速奔向死亡的路上。
设计是一个专业技能岗位，产品、运营、品牌、研发等不是代表不了用户体验设计的全部，因为人的无意识专业价值偏见很难做到管理上的价值平衡，毕竟像微信这种有用户体验情结、主张利益延迟的公司其实并不多。
leader所扮演的角色除了提供高质量的专业支持、质量把关、人才培养之外，最重要的是通过各种办法构建企业内部体验价值体系，保持多方价值视角的平衡。通俗的例子就是：在需求评审过程中，有相对强大的专业意见作为底线支撑，而非用户体验价值被无限阉割，是一种专业权威存在。
但leader需要学习能力要更强，因为先需要身先士卒，给责任设计师、主设、业务线设计负责人打样，言传身教，把他们顺利的送到一线业务部门能独当一面，在每天的工作中把体验设计价值和认同感传递到每一个业务细节，具体怎么做看上文吧。
2. 从细小的局部验证价值
如果公司暂时没有用户体验文化，请先放下那些高端的理论体系和官方套路，从细小的局部开始验证价值，赢得认可，不行就辞职换个平台。
很多设计leader或有价值追求的设计师会抱怨，公司对用户体验价值不重视，导致做的事情太基础，评价体系太单一、太初级，郁郁不得志，然后选择离职。
其实我们要用发展和成长的思维去看待这个问题，学习和吸取知识并不是最难的，他只是一个输入和消化吸收的过程。要在一个设计思维的荒漠从零开始，走从量变到质变的价值成长之路，去一点一滴改变现状的事情，才是在磨练我们的高纬能力，在一个由前人创建的既定规则和标准体系中去按模式输出专业价值，固然更纯粹，但离开这种成熟平台后你将何以为继，因为这个世界本身就不纯粹，那么遇到这种情况，我们到底该怎么去做呢？
还是从故事讲起：
2017年6月19日，我进入现在的平台，入职第一天，我的leader跟我说：
“你过来之后先要帮我去解决一些问题，但在这过程中可能会遇到无法预料的阻力，甚至傲慢和偏见，你都需要去克服，因为我不懂设计，你依赖我也没用。
为了好理解我给你举个例子吧，你好有心理预期，以前就连我们的老板在跟我聊设计师的时候经常会说：“就是那个美工……”
说到这里我心里先是蹦出一万个“你个大屁眼子”，并会心地点了点头。
从那之后开始，我把自己的预期先统统都调到了零，所谓的专业高大上的理论体系和体验模型全特么先放一边，带着设计团队从每一个需求细节打磨开始赢得产品和关联部门的信任，用一点一滴实际的改善来为团队价值积攒专业认同和影响力。
如果优质资源和精力没有办法覆盖到所有项目，就从最容易协作的项目中做优秀案例，形成质量悬殊对比和良好的客户口碑，让需求部门主动来找我们寻求支持……
凭心而论，其实这不难吧？
因为有悬殊对比，所以整个过程很容易形成公司范围内的良好口碑，这种影响力的获取是低成本高收益的，能为以后的工作的顺畅度和大家支持力度积累影响力资本。
以上的案例其实并不是建议大家忠贞不渝、不嫁二夫，重复着低附加值的工作跟平台死磕到底。还是类似上面基于职业经营思维和成本观点，如果经过上面这么多努力还是收效甚微，那么意味着这个平台本身的土壤就不利于滋养用户体验文化，如果你有更高的价值追求的话，那还等什么呢？赶紧拧包走人换个平台吧；
3. 主动做有价值的事
去主动发掘有价值的项目或事情做，并敢于承诺+兑现，勇敢自信的人总能获取更多的机会和关注。
在我们的绩效考核SABCD几个等级中，根据最高等级S评定标准“实际绩效明显超出预期，工作各个方面都取得出色的成绩，表现优异”来看，你的绩效想要达到S，以用户体验设计这种支撑服务的价值定位，如果你仅限于在日常项目工作中的出色表现，几乎不太可能到最高绩效等级，因为项目中还有价值权重排序呢。你没有机会拿到S，又怎么能受到公司决策层的重视并争取到更多的资源支持呢？
优秀的设计师永远都会有“越界”思维和主动发掘价值需求点的自驱力。
举个例子：
如果你发现你80%的工作都是支持业务线的项目需求，那么你还有20%的精力，这时候我们不要把体验设计的服务半径局限在产品内，我们可以用自身的能力去梳理公司现有的线上线下服务全流程，看是否有可优化空间。
比如销售环节，因为很多情况下都是电销前行，在销售初次和客户建立线上意向的时候，看体验设计能否去赋能销售前置部分服务体验。
比如专门定制化更加专业又通俗易懂的业务介绍PPT。
比如用精美且友好一分钟的短视频告诉客户我们的产品原理和能给客户带来什么价值。
比如给销售设计定制版的专业产品演示demo，呈现更真实完美的产品形态等，是否比丢给客户一堆文字说明书更有利于建立高意向呢？
4. 多分享
多做公司内部专业分享，不要低估了知识积累和口碑影响力的复利价值。
一个部门的管理需要有经营思维，当然个体的管理同样要有经营思维，你需要今天思考和规划明天的事情。
以前听过一个说法，你把一帮人带成了团队还是带成了团伙，唯一的区别就是：团队是要持续进步，形成长期稳固复利价值，团伙只需要“打家劫舍”，满足短期松散的当下需求就行，你的成绩虽然看似只是过去式，明天还是需要面临各种不确定性，但你积累的解决问题的能力和口碑影响力会给你赚取更多复利价值，它可能会是公司给予的资源支持，也可能会是合作部门对你的一种信任，还可能会是下一份更好的工作机会，甚至创业单干的契机；
无论是部门内、公司内、行业外围环境，请多走出来，多参与多分享，其实不用过分神化知识分享者的专业光环，你把它理解成为观点切磋和知识交换就行了，世界上没有完全相同的两片树叶，我们都处在一个独一无二的工作环境中做着独一无二的事情。
还有我们的思维方式也是独一无二的，所以我们的认知视角和观点也是独一无二，因为分享整理的过程就是一个知识梳理和巩固的过程，所以请相信，只要你用心工作、认真思考，仔细总结，你的分享就有价值。
5. 有个支持和认同体验价值预期的leader或老板
最后，你还得有一个支持和认同体验价值预期的leader或老板，至少愿意给你们一试的机会。
在你和你的leader/或老板建立雇佣关系的初期，首先必须形成长期价值认同，没有这个前提你的价值纵深其实是很容易见底的，因为可能你们当时只是满足双方的一种临时需求，只是为了解决某一个问题的，问题解决了，自然价值就没有了。
比如，如果你的leader和老板是从战略上高度认同了这个观点：
在产品和技术迈过快速增长期后步入同质化阶段，大家能提供的刚性服务能力都差不多，没有绝对可比性，。接下来必须长期从体验服务或产品增值部分的提升来形成竞争力，那么用户体验价值未来肯定是可预期的，一旦形成这种长期价值认同，你会发现你们之间的协作会非常默契，双方在长期的工作配合中会形成一种不断放大的增强回路。
因为用户体验团队处在支撑服务端，非业务一线，你很难了解公司发展和未来规划的全貌。所以除了日常的工作和结果汇报外，你至少每两个月要和你的leader/老板进行一次深入的沟通，对齐公司业务状况和战略侧重的调整——因为从成本角度和价值最大化角度，你的资源配置和你个人的精力投入需要base在价值最大的事情上。
感谢我目前的leader，他是我的职业生涯中为数不多能给体验设计团队这么大支持和认可的领导，尽管团队还是有诸多的不完美，但能在点滴成长中一路前行已是万幸，
再继续发散下去就真的写不完了，这是我三年以来第一篇万字万，感谢您有耐性读到这里，最后强行草率地总结一下：
行业风云变幻，用户体验设计之路只会更加艰辛，我们正被时代的巨浪裹挟着前行，每一种岗位每一个职业都在面临着频繁的重新定义，如果你如文中所述，已尽人事，不妨静待天命吧，福生无量天尊！！
