做互联网的，每天说得最多的一句就是用户至上，用户体验一定要爽。但是到底有多少人真正懂得用户体验是什么东西？以我工作中的观察，并不见得有多少，更为常见的是下面三种情况：
流于形式：如同贪官庸官高喊的“为人民服务”；
忽视竞争：把用户都想象为水深火热中等待自己去拯救的劳苦大众。
我个人一直认为，选择比执行重要99倍，方法与能力是执行力的基础，而思维是选择的基础，选择错了，执行力越强，只能是错得越深。
用户有需求，然后我们为用户提供产品，通常，我们会把用户价值理解为：
即用户价值等于获取某个产品得到的收益，减去获取某个产品付出的成本。
很多人做产品做业务的时候，都是这样去想的，客户有价值100元 的需求，那么只要我们的产品售价80元，客户就会买我们的产品，因为他有20元的收益啊！
这个逻辑既正确又不正确，关键在于是否存在竞争这个前提。在供方市场，比如家里的自来水，你没得选择，卖多少你都得买账，但在需方市场，你有选择，这家大白菜贵了，你可以到隔壁家买去。
因此，竞争环境下正确的公式应该是这样的：
机会成本即放弃备选产品所造成的损失，用公式表示：
举例来说：我有价值100元的需求，卖家A的产品卖80元，卖家B的产品卖70元，我选了卖家B的产品，我获得了30元的收益，但是卖家B创造的价值是10，而不是30。
在供方市场，机会成本为0，因为你没有备选；在需方市场，机会成本不为零，因为你有各种备选产品。
真正的用户价值，产生于比较，产生于进步，产生于创新，产生于竞争对手，而非产生于制造。
很多人说国家经济不好是因为生产力过剩，傻帽，你年产1000万台诺基亚手机那叫生产力过剩，你年产1000万台iPhone那就叫生产力优势。
或者我们说找竞争对手更重要，因为用户需求大家都会想到，但缺经常忽略竞争对手。
如果你是个卖苹果的，你的对手就是隔壁卖苹果的么？
当用户要买苹果时，你们就互为竞争对手，当用户要买水果时，卖橙子西瓜的也是你竞争对手，当用户要买点好吃的东西时，卖糕点小吃零食的也是你的竞争对手。
找准你的目标用户，用标签、场景来区分用户群，找准每个用户群背后的需求点，是我们创造用户价值的基础。
基于需求寻找你的竞争对手，分析对方产品的机会成本，是我们创造竞争力/创造价值的基础。
如果你觉得这些都太虚，大街上随便拉个人出来都能说一通，然并卵，那么你就当我耍耍嘴皮子好了。
至于如果做市场调研、用户调研、竞争调研，如何用数据建模分析，这些都是具体的方法论与技能，如果没有脑海里面竞争思维的深刻认识与理解，妄谈这些执行力何用呢？
互联网红利在于降低可选项的获取成本
互联网的本质红利，在于建立连接，并通过连接，持续地降低人们获取更多选择的成本。
说得更加直白一点就是，用户现在能低成本地找到更多替代你的竞品啦！
每一种选择，均有获取成本与产品成本。我们要吃麦当劳时，我们会选择最近的麦当劳，而不会选择去更远的麦当劳，同样的选择，价格一样产品一样，但是获取成本不一样，我们都会算这笔账。
当我们要使用一次家庭保洁时，我们会选择58到家或者阿姨帮，不仅仅是因为价格和服务品质更好，也是因为获取成本更低，家政公司得找，找到得谈；谈完还不一定能用，还得再找，最终决定，还不一定比58到家的更好。
当我们在比较58到家和阿姨帮的时候，用户的获取成本基本无差别，这个时候我们比较收益，比如我们对比价格看哪家有补贴有优惠券有搞活动，通过看评价口碑来比较服务品质，我们看哪家更快上门等等。
你问我如果58到家和阿姨帮贴身肉搏，啥都一样怎么办？好吧，如果我用过其中一家，觉得好，我就继续用，觉得不好，我就换另外一家。如果两家都没用过，那就随机选一家。
但是，无论如何我不会选另外一家对我而言价值更低的。
所以，你需要持续地追踪以及跟进你的竞争对手，才有机会超越或拉大距离，才有机会最终胜出。
当然，这只是机会而已，市场竞争，前端拼的是产品，后端拼的是现金流。现金流决定于成本，成本决定于产品价值，产品价值决定于竞争对手。
