站在顾客角度，拥有顾客的思维，那么这些雷区相信就不会出现了。
首先，大放厥词一下，和董小姐也赌它一个亿，格力手机注定是一场梦，注定会失败。
知道做什么和知道不做什么，我倒是认为后者更为重要，成功往往是因为比别人犯得错更少。
对于企业经营来说更是如此，很多品牌一出场，我们就能知道它会有一个什么样的未来，并非说我们可以预知未来，只是他们犯了很多常识性的错误，包括格力，走入了企业经营的误区而浑然不知。
一、追逐需求，忽视竞争
需求，仍然是企业经营的第一常识，企业的思维是顾客有需求，当然要去满足，这样企业才能有未来。
这其中有一个误区是，他们以为自己的企业和顾客的需求是“一对一”的关系，只有自己可以对接顾客的需求，其实，恰恰相反，当今是一个竞争严重过度的时代，是一个“多对一”的关系，你看到了顾客的需求，同时，千千万万的竞争对手也看到了，大家在同时追逐一个需求，这时需要加入竞争这一个非常重要的视角。
现在经营企业的现实状况是“自己、竞争对手、顾客”的三角关系。
清扬看到了去屑的需求，但忽视了海飞丝早已经代表去屑的价值，去屑肯定首选海飞丝，清扬被拒之门外，子弹都打在了城墙上；
“困了累了，喝东鹏特饮”，这是没有把红牛放在眼里啊，东鹏特饮短期内可能会有增长，但是，注定难有未来，顶多只是一个二流品牌。
追逐需求只是企业一厢情愿，我们的顾客是在众多品牌中进行选择，不但不能忽视竞争，要更加的重视竞争，在竞争中寻找自己企业存在的机会。只有赢得竞争才能谈满足需求，否则都是空谈理想。
二、关注产品，忽视认知
中国的企业家大多数都是产品专家，喜欢关起门来打磨和研究产品，以为产品好就能赢得市场赢得用户。殊不知，从自己知道产品好到用户认知到你的产品好，这中间有很长的一条鸿沟需要跨越。
企业往往把用户也当成了专家，以为用户和自己一样的专业。其实，顾客没有太多的时间来研究我们的产品，他们的逻辑很简单，谁的产品卖得好，谁的产品质量就好。销量好的品牌又都是在顾客的认知中占据一个独特的概念，相互加强，相互促进，形成良性循环。
举一个例子，恒大冰泉来自三大黄金水源地，产品的品质肯定是不会差的，并且，许家印老板也是财大气粗，有钱有团队，那为何恒大冰泉高调出场，却落的一败涂地。
我从另外一个视角解读，其实并非产品问题，而是顾客的认知问题。一想到恒大就能想到地产，在顾客认知中恒大盖房子还行，做水不专业，顾客不接受，即使你花再大的资源和精力来推动，也是无济于事。
这样的例子还有很多。
所以，在此奉劝各位企业家，一定要重视顾客对我们品牌的认知，把认知当成事实去接受，以此来规划企业战略的，才是正确的逻辑。
三、重视管理，忽视品牌
同样的，很多企业也都是善于向企业内部要成果，在管理的流程和团队的绩效等方面提高效率，以此来达到降本增效的目的，当然，这在一定程度上会有不错的效果。
德鲁克曾在著作《成果管理》中鲜明的指出，“企业的成果不在企业内部，而在于企业的外部，内部只有成本”，只是大家没有理解其深刻的含义。特劳特在其著作《定位》中沿着德鲁克的思想提出，以品牌为载体承载的认知，是企业最终要实现的成果。
内部管理的效率再高，如果品牌在外部没有竞争力，无法高效开创顾客，那么内部就只是成本，同时，顾客并不知道你企业内部流程有多么的优化，团队有多么的高效，顾客会认为领先品牌的企业，应该企业内部是最有效率的。就好比，家里收拾的再整洁和干净，出门的时候穿的破破烂烂，别人也不知道你家里的干净。
由此可见，我们要重新定义管理，管理并非只是企业内部管理，更重要的是要延伸至企业的外部，也就是要管理好顾客对于我们品牌的认知，品牌才是我们开创顾客最重要的武器。
马云在收购雅虎之后，曾经豪言要三年之内干掉百度。马云是管理和运营的高手，但是，我们随便做一个调研，在想搜索信息的时候，第一个想到的是百度，百度的品牌已经非常的强势了，雅虎内部运营的效率再高，又能怎么样呢？
竞争过度的时代，现在经营企业应该两手都要抓，两手都要硬。品牌在外部有竞争优势，内部管理同时做到最优化，才能在竞争中胜出。
四、模仿老大，同质竞争
从早期的学习西方国家的先进技术，到追赶日韩企业的标杆法，不可否认中国企业家的学习能力是非常强的，但是，只是学到了表象的手法，并未学到深入的本质，导致中国企业变得越来越像别人，越来越同质化。而现在你所学习的企业，就来到你的面前与你直接竞争，哪还有什么优势可言？
耐克火了，中国运动品牌都在学习那个勾，也弄出各种图形，但是，耐克成功真的只是因为那个勾吗？
肯德基放在门口的老人形象是它成功的关键吗？
耐克会宣传那个勾对它有多么多么重要，肯德基会宣传门口的老人形象让他们多么自豪，这是管理者的艺术，绝非战略的本质。导致模仿者分不清因果关系，学到了皮毛，远离了本质。
随着移动互联时代的到来，竞争就在门口，不但不能模仿别人，更应该主张差异化的概念，甚至提出截然相反的价值点，这样才能赢得顾客的选择。
举一个生动的案例：
方太针对西门子全部家电都做的事实，聚焦至厨电，并且只做高端的厨电，在这个局部战场打的西门子落花流水。
同样的逻辑，另外一个中国企业老板电器，针对方太的厨电，更进一步的聚焦至抽油烟机，并且主动抢占抽油烟机中最大的行业特性，大吸力油烟机，也非常的成功
接下来，有没有企业再根据老板电器，有针对性的提出差异化的价值，当然会有。大家发现没有，他们的成功不是靠模仿老大，而是差异竞争，提供给顾客与众不同的价值。
不同胜过更好。
五、品牌延伸，稀释认知
回到开头，为什么敢说格力手机注定是一场梦，有可能成为董小姐的滑铁卢，其实做一个简单的问答就会有答案了。
格力是什么？
相信你和我的回答都是一样，空调。
不是格力手机技术不行，也不是格力团队不行，我相信都是没问题的，
关键是顾客的认知不接受，在顾客这里此路不通，所以格力手机再怎么努力都无济于事，就好比，逆行开车走左侧，也是错的。
同时，手机的竞争又是如此的激烈，哪还能轮到格力的机会，董小姐是忘了格力是怎么成功的。
不知大家还记得吗，当年空调的老大是春兰，比现在格力的市场份额还是大，占据空调7层市场。也是盲目的开始做品牌延伸，推出了春兰摩托车，春兰汽车等等其他延伸品牌，才给了格力聚焦在空调实现逆袭的机会。
现在看来好像格力再重走春兰的老路，格力手机，格力汽车不断推出。真心希望格力手机不要做起来，一旦有了前期的增长，董小姐肯定会投入更大的资源去推格力手机，这对格力的空调来说无疑是灾难性的。
品牌延伸一直是很有争议的，其实回到我们的顾客端来看就会有非常明确的答案。
在顾客看来，总是青睐选择专业的品牌，这样顾客会更有安全感，决策起来成本也最低，品牌延伸恰恰是从自己的专业走向另外的领域，给顾客造成困扰，顾客不相信你在哪一方面都是专业的，稀释掉了专家的认知。
应该怎么做呢？启用新的品牌去把握新领域的机会。每一个品牌都能占据一个独立的认知，这样才是良性的发展逻辑。
双胞胎都要起不同的名字，为什么在品牌上就忘记了这么简单的道理呢？
六、结语
读罢本文，大家有没有发现，追逐需求，关注产品，重视管理，模仿老大，品牌延伸，上面提到了误区都是企业从自己出发来看待问题，而不是从顾客的角度出发。顾客是怎么看待我们的，顾客除了我们之外还有哪些选择，是企业一把手时时刻刻要问自己的问题。
如果我们的思考方式，都可以从“由内到外”的思考，转化为“由外到内”的思考，站在顾客角度，拥有顾客的思维，那么这些雷区相信就不会出现了。
大家都在谈顾客是上帝，现在这句话有了新的含义，有了深的含义。不要给我们的顾客在选择上制造麻烦，是对顾客真正的尊重。
所以，我们每一个品牌在顾客端都要有清晰的认知，一句话甚至一个词来回答自己和竞争对手的不同之处在哪，给顾客一个选择自己的理由。每一个企业都是可以做到的。
