D2C公司的一个核心聚焦点是「质量」。我们在这篇文章中谈到了他们如何自我营销，以及他们的产品线是如何精简地量身定制，最终得以在产品之上创造出一种声誉。但是对于「质量」这个概念来说，更重要的是购买产品的整体体验，而不是产品本身。
在之前的分析中，我们研究了D2C领域曾经规模很小的初创公司是如何发展壮大的。我们确定了这些公司与众不同的四大领域——产品设计、发布方式、体验创造以及营销策略。下面，我们将向你展示这些最出色的D2C公司，今天是第三部分：
更好的客户体验：如何打造端到端的品牌
1. 为什么Bonobos的目标是在所有客户服务邮件中获得90%以上的好评？
2. 超过2.8万个发烧友用户的社群推动了Soylent的增长
3. 为什么Casper把退回床垫的费用便宜了100-200美元？
4. 驱动Dollar Shave俱乐部行业最好的两年30%+留存率机制
5. Warby Parker计划颠覆价值50亿美元的眼科检查市场
对于每家公司，我们梳理了CBInsights上的数据、公开采访、产品网站、财务文件、新闻文章和用户评论，以了解这些公司是如何在10年或更短的时间内建立起价值数百万美元、又如此鼓舞人心的品牌的。
以下是我们分析的结果——建立极度成功的直接面向消费者的零售公司的最佳案例。
D2C公司的一个核心聚焦点是「质量」。我们在这篇文章中谈到了他们如何自我营销，以及他们的产品线是如何精简地量身定制，最终得以在产品之上创造出一种声誉。但是对于「质量」这个概念来说，更重要的是购买产品的整体体验，而不是产品本身。
当你在亚马逊上挑选一对扬声器时，你会面临一系列选择，这些选择旨在从心理上促使你尽快结账。它被称为「与相类似商品比较」的部分。
在亚马逊，「质量」来自于按需选择——每一个选择都适合不同类型的购物者。
下单哪款商品取决于你的需求，你是仅仅需要一套基本音响来办派对，还是打算为你的家庭办公室置办一对像样的低音扬声器，无论你最初点击什么产品，你最终能得到你想要的。总会有权衡考量——便宜的产品可能不如贵的好——但亚马逊的商品模式给了你做选择的工具。
我们这次研究中的成功的D2C公司，在很大程度上可以从完全不同的角度来处理质量问题。与其迎合不同层次的用户兴趣和购买动机，不如用2个选择迎合消费者对简约的期待——这里有一张带有[X, Y]功能的便宜床和一张带有[X, Y, Z]功能的更贵的床。这样，他们既满足了消费者讨厌选择的心理，也迎合了人们对美好事物的渴望。
如果你在互联网上阅读这些产品的评价，你就会得出这结论。
相当多的负面声音认为Casper床垫过度炒作。The Honest Company也因产品质量问题陷入了困境。至于Glossier，正如一位评论者在MakeUp Alley写道：
“我没有真正对Glossier的宣传感兴趣，他们把所有对产品最狂热的宣传都用在了 intothegloss网站上，只是…用可爱的包装欺骗了他们。
”
让他们真正狂喜到手舞足蹈的是Casper床垫送货上门的过程。让他们动心的是，Dollar Shave Club总会提供给他们崭新的刀片，购买The Honest Company 的肥皂又是多么轻而易举。而他们更喜欢Glossier所选择的包装。
“需要理解的是，足够好的产品并不仅仅是在进行商品的价格竞争。在这类产品中，选择、购买和客户服务的端到端的体验比产品本身更重要。
”
毫无疑问，有时候有很多选择并不是表面上看起来那么美好。如果你是一位准妈妈，想为宝宝的出生囤一些肥皂，在亚马逊上搜索「肥皂」这个词，将得到57,325个结果。如果你对成分特别敏感，你可能需要仔细阅读几页的结果，才能找到一些完全不含化学成分的，让人感到真心舒服的东西。
相对之下，在The Honest Company网站搜索「肥皂」时，只有5个搜索结果——这大大简化了购买婴儿商品的过程，以此看来它的购买过程比亚马逊更快更轻松。
这些公司不一定要提高质量或选择的标准（尽管这是他们品牌吸引力的一部分）。他们正抬高了消费者体验的门槛标准。
他们提供了购买剃须刀的更优化流程和购买床垫的更流畅体验。在他们网站上花一点时间就能找到的肥皂，在亚马逊却要翻查很长时间。在大多数情况下，这些品牌的产品已经足够好了，再加上出色的多的「端到端」用户体验，它们甩开了传统的竞争对手。
这是以上做D2C品牌本质的核心。因为这些品牌可以真正控制物流和消费者体验，他们可以能创建出从端到端的消费体验，这比亚马逊或传统零售商所能提供的任何服务都好。
一、为什么Bonobos的目标是支持邮件得到九成以上的「好评」
作为一个过去鲜为人知的新品牌，Bonobos很早就意识到，提供差异化的消费体验将尤为重要。
它需要男性消费者有信心从网站订购相对昂贵的裤子，还需要这群消费者愿意向他们的朋友推荐这些裤子。当时是2007年，在网上买衣服并不是什么新鲜事，但摩擦肯定是存在的。在电子商务领域，有一个值得学习效仿的模式出现了，那就是Zappos。
Bonobos创始人Andy Dunn曾目睹Zappos的指数级增长，他意识到Zappos的增长与他们所卖的那种随处可买到的产品关系不大，但与他们对「超棒」服务的奉献精神绝对相关。他认为正如杂志《商业内幕》(Business Insider)所述，「说服人们定期从一家新成立的线上商店购买衣服的最佳方式，主要是专注于其他品牌没能提供的消费体验服务。」
对Bonobos来说，这意味着在其支持团队中要培养一种高度负责的文化——这种文化具体表现在:
30分钟内电话接通率在90%以上
电子邮件评级「好评」率90%以上
电子邮件平均回复时间24小时以下
Bonobos的理念核心是做高品质的裤子，但该品牌需要体现的是种卓越服务压倒一切的理念。这家公司不仅做了很棒的裤子，还让买裤子变得很容易。
这个品牌在创建初期产生了影响。衡量品牌成功与否的一个很好的指标是直接访问量——有多少人仅仅通过在浏览器地址栏输入网址访问你的网站，而不是通过推荐或其他方式。
SimilarWeb的数据显示，Bonobos的直接流量为53.5%，这数据可以说是行业最佳。
随着时间的推移，Bonobos的客户体验水平仍然很高。在2015年和2016年，Bonobos都力压Fossil、Lowe ‘s和Coach等公司，赢得了多渠道商户消费体验领袖奖。如今，Bonobos品牌推广的许多理念在电子商务行业中已经变得很常见了，比如称呼服务支持伙伴为「忍者」（ninjas）。
这众多公司都在致力于把Bonobos的服务理念抬升一个更高，而Soylent从这些公司中脱颖而出。Soylent团队积极参与到用户社群中，几乎将其客户基础视为公司的发展命脉。这种公社意识形态不仅帮助它吸引了引人注目的资金，还推动了它的高速增长。
二、Soylent说服a16z投资Soylent的子版块
对于某些产品，相比于对核心产品功能的兴趣，投资者对社区的兴趣只多不少。一群忠心又真诚消费者远比一款好产品要难得的多，这些人潜在的影响力也更大。
随着代餐初创公司Soylent的成立，Reddit社区在该产品推出后冒出头出来，它的强大程度足以说服Andreessen Horowitz牵投该公司一轮2000万美元的融资。Chris Dixon在其博客上宣布了这笔投资的结束：
“Soylent是由一群热衷于利用科学来改善食物和营养的人组成。该公司通过销售逐步优化版本的改良食品来赚钱（一些用户购买「官方Soylent」，另一些用户购买原料自制Soylent配方）。如果你把Soylent仅仅看作一家食品公司，你就错估了这家公司的核心，就像你把GoPro仅仅看作一家相机公司一样。
”
这里的关键是Soylent不仅仅是一种产品，它还启动了一个名为「生物黑客」的实验，该实验由CEO兼创始人Rob Rhinehart在个人博客上发布。
在这篇名为《我是如何停止进食的》(How I Stopped Eating Food)的帖子中，当时的软件开发人员Rhinehart谈到了他为节省时间而开发的营养代餐。他列出了一份包括所有成分的完整清单，也包括开发这款代餐的具体步骤，这样人们就可以自己自行调整了。一个月后，Soylent的subreddit版块诞生了。
Subreddit一开始是让这些实验者讨论成分、剂量、警告，并帮助每个人制作更好的「反进食」营养补剂的地方。
2013年初，一位/r/soylent用户发布了安全警告。
纵观Soylent公司的增长史，Soylent subreddit的发展与其最重要的里程碑紧密相连。
到2018年，Soylent在/r/ Soylent上的官方订阅用户已接近2.9万。贡献者分享各式各样的Soylent特色食谱，他们互相提问，还晒出装满Soylent的架子和冰箱的图片：
a16z打赌这个围绕Soylent的社区可能比产品本身更有潜力。这是因为以前从未有过如此有效的想法能动员人们将科学应用于食品和营养。
一些早期重要的决定为这个社区的形成奠定了基础:
产品开源：通过列出Soylent内部的所有成分，并鼓励人们尝试自制产品的迭代「版本」，Soylent创造了一个产品，它的客户可以从第一天就加入定义这个产品。
积极参与Reddit社区：Soylent的创始人和团队定期在Reddit上发帖，做有问必答，回答消费者对公司和产品的问题。
Rob Rhinehart在Soylentsubreddit上发帖，联系社区粉丝和提供支持的一种方式。
Soylent的部分优势在于，它既是一种产品，同时也是一种理念。你可以从Soylent网站上购买Soylent，或者你也可以直接打印出食谱，购买原料，然后自己制作。用户到Reddit这样的社区，所有产品几乎都可以自行发布。
代餐饮料和床垫似乎是两种截然不同的消费品，但Casper必须以同样新颖的分销策略来吸引人们的注意。Casper并没有把食物分解成营养成分，而是把床垫的概念分解为可以通过联邦快递轻松运送的东西，这样它就可以一夜之间就可以被送达到家门口，过程中没有任何麻烦。
三、Casper让用户节省了退掉床垫时所需的手续费
Casper刚刚创立的时候，联合创始人兼首席运营官Neil Parikh向首席创意官Luke Sherwin提出一个问题：「我们是否可以把床垫压缩放入宿舍冰箱大小的一个盒子里?」 ，这个问题本质是关于如何做公司的定位布局，才能最终推动它的快速增长的思考。
这两位创始人是同住在曼哈顿一栋没电梯的四层住宅楼的朋友。他们一直在想，怎么才能把床搬进自己的公寓。但这个问题不仅仅只是公寓住户的痛点。
2016年6月，Freakonomics Radio报道称，全美大约有9200家床垫店。怎么会有那么多?
高利润：实体店对床垫的加价很高，这让销售床垫有极其可观的利润。
良好的物流：床垫实体店不需要持有过多的库存，因为库存不足时，他们可以从当地经销商那里订购更多的床垫
所有这一切的最终结果是，无论你在美国大陆的哪个地方，床垫实体店基本都在你生活范围的几英里之内。在这个价值150亿美元的美国床垫市场中，数以万计的商店、制造商和分销商构成了供应链，而当Casper开始研究「盒子床垫」(bed-in-a-box)的分销机制时，数以万计的零售商就受到了威胁。
Casper背后的一个核心前提是，床垫在全国各地的运输方式既浪费又低效。
如果你能找到一种方式让美国邮政（USPS，United States Postal Service）来递送东西，你就不需要成千上万的商店和成千上万的销售人员来做商品分发——把床垫放在盒子里，你就可以把它运出去了，用不上存货仓储甚至几个平方的空间。
该公司还通过Postmates和Stuart等现成的随需应变的大宗货物快递做物流服务。根据Parikh的说法，这意味着如果你在纽约、旧金山或洛杉矶，「Casper床垫送到你手中的速度，会比一块披萨的外卖速度还要快。」
至关重要的是，该公司还支持免费退货。多年来，退货一直是床垫采购时一块难啃的硬骨头。像AshleyHomestores这样的商业评级网站（BBB，TheBetter Business Bureau）网站上充斥着消费者的抱怨，他们对不能退回2000美元的床垫感到不满。
尽管现在完全拒绝退换床垫的商店比以往任何时候都要少，但它还是大量存在。许多床垫商店允许你在30天到120天之内归还床垫，但要在内归还，或者进行一些调换。许多公司提供退货服务的条件是消费者自行承担运费和处理手续费，这笔费用可能高达数百美元：
另一方面，如果消费者使用这张床垫的100天内不再喜欢它了，Casper会来派人来拿。这是一场旨在让品牌有别于传统床垫商店的赌博。
不管谁在卖床垫，退货都是一个冒险的决定。你永远不知道床会变成什么样子，没有一件家具比床垫的贬值来的更快。征收高额费用以控制退货是自有道理的。
但提供免费的退货服务，让人们可以安心地从一家全新上市的、未经验证的新品牌网站那里买到一张床，这项服务给了消费者们一些购买勇气。
Casper实际上不得不押注于比较低的回报率，以证明这个服务是值得做的。由于人们喜欢这些床垫，或者至少并没有那么讨厌它们，因而他们并不会把每晚睡觉需要的东西退还回去，这个赌注似乎已经有了回报。
正如竞争对手制造商Tuft & Needle的客户体验主管 Aaron Bata所说：「退货显然是成本,但这必须建立在…我们认为这款产品将适合很多人，能用实力征服绝大多数的人。」
总的来说，「将床垫打包装箱子里」的概念不仅仅是让Casper的运输更容易或更省钱，它还改善了消费者的体验——通过承诺提供免费便捷的退货服务，他们让消费者得以更放心地订购床垫。
减少日常消费中的不愉快，是找到潜在商机的一个万无一失的方法。然而，对于Casper来说，消费者可能十年才会买一张新床垫。而对于Dollar Shave Club来说，它的创新之处在于，它重新定义了男士每周都要到实体店购买的一种商品——剃须刀片。
四、DollarShave Club运用订阅模式，达到2年25%的客户留存率
Dollar Shave Club不仅仅出售比你在店里买到更便宜的刮胡刀。它还向客户提供了一个订阅包，这可以节省消费者的时间、金钱和精力。
这一策略的成功不仅为这款面向消费者的产品创造了一流的客户留存率，还推动了DollarShave Club成长为一家价值10亿美元的企业。也正因如此，Dollar Shave Club不仅找到了坚实的客户基础，还让他们更坚定地在成本不菲的拉新环节上比最大的竞争对手吉列(Gillette)花费更多。
消费者订阅Dollar Shave Club的剃须计划有明确的动机。剃须刀已经很便宜了，而且它们是日常消耗品，随着时间的推移，使用Dollar Shave Club的系列产品可以更节省开销。
这种模式的成功体现在Dollar Shave Club 4年的用户留存率上，远远高于其他面向消费者的订阅产品的平均水平。12个月后，约50%的客户仍在使用这项服务。48个月后，仍有近25%的注册用户在向DollarShave Club付费。
图片来源: SecondMeasure
相比之下，只有22%的Blue Apron和12%的HelloFresh注册用户在12个月后仍然活跃。
从2012年的产品上市，到2017年以10亿美元的价格卖给联合利华， Dollar Shave Club通过高留存率锁定了稳定收入模式。
高留存率的稳定性收入意味着更快的增长。你可以留住尽可能多的老客户，因为他们对产品满意，同时他们会带来更多的新客户，这可以更快地增加企业收入，因为企业每个月不用应付那么多的人。
企业从每个客户身上赚的钱越多，他们的客户生命周期价值就越高，企业就能花更多的钱来获得更多的新客户。根据iSpot.tv的数据，从2014年末到2015年秋季，Dollar Shave Club以6450万美元的电视广告支出超过了吉列的4340万美元。同年，他们在剃须刀电商市场占据了绝对的领先地位。
通过套餐订阅模式，DSC为消费者省去了日后去商店的、甚至是去浏览Dollar Shave Club网站的过程，这个模式帮助该公司入选为首批最大的D2C成功品牌之一。这说明，便利的网络渠道可以让新品牌甚至能渗透到防守最森严、竞争最不透明的市场。眼镜制造和销售商Warby Parker也吸取了这个教训。
验光师的办公室不太像杂货店的剃须刀销售区，但存在一些相似之处。最重要的是，消费者往往对这两个地方都不怎么喜欢。就像Dollar Shave Club会为消费者节省到商店去的路程时间一样，WarbyParker也抓住了这个机会，为消费者节省了去看眼科医生的时间。
五、WarbyParker成立一家新公司，进入价值50亿美元的眼科检查市场
眼镜和床垫一样，历来都是要去实体店购买的。你想要测试你睡觉的床，就像你想要测试你将要戴的眼镜一样，购买后还要把它们展示给你的朋友和其他重要的人。
Warby Parker的成长是其他类似的D2C眼镜初创品牌无法通过技术效仿的。该公司通过精妙的消费体验设计和自制工具，几乎消除了人们通常对网购眼镜时存在的异议。
首先，在家试用。
Warby Parker知道人们想要看看新眼镜戴上后的效果，所以就把消费者选择的5副眼镜都寄给新客户，让他们试戴每一副，再决定留下最喜欢的。
除此之外，还有各种各样的虚拟试戴服务，利用网络摄像头和成像软件，比眼镜寄到家中试戴更方便。
2017年初，Warby Parker内部组建了一个小型团队，这是迄今为止该公司在打破眼镜分销方面所迈出的最大一步。当时的想法是将该公司打入价值50亿美元的眼科检查市场。Warby Parker公司视觉技术副总裁David Rose在接受Fast Company采访时表示，每年约有1.1亿美国人接受眼科检查，每次的检查费用约为50美元。验光师将所有Luxxotica制造的镜框卖给来做检查的新顾客，这笔收入约占总收入的59%。
这是能说得通的。当人们做眼科检查时，他们习惯于直接在那里直接买一副眼镜。这就是个流畅的消费场景。顾客检查之后直接试戴一下就能决定付款了。买眼镜一气呵成的确很方便，但毫无疑问，价格也是相当昂贵。
对大多数人来说，拿到眼科检查结果、走出验光室、再把详细信息上传到一个陌生电商网站上，这可真不是一个自然或轻松的过程——即使你可以在家尝试配眼镜。
「我们意识到，我们可以利用黑科技让消费者体验变得更新、更好、更快。」
Warby Parker，作为一个D2C眼镜品牌，在验光师的办公室里没有足够的空间。他们永远不会像Luxxotica品牌那样出现在销售点（Point-of-Sale）。所以Warby Parker的团队并没试图在那里展开攻势——他们并不强行进入传统的眼科检查流程，而是独创了自己的眼科检查流程，消费者无需再去医院了。
使用处方检查应用程序（the Prescription Check，iOS），用户用信用卡支付后可以完全数字化地测量他们瞳孔之间的距离，测试结果被送到WarbyParker的医生那里检查。
不出家门就能获得眼睛检查结果，这是一个简单流畅的过程——既无需前往医院也无需支付昂贵的检查费。
只要上传检查结果，消费者就可以直接进入Warby Parker的销售漏斗，可以在相应的应用程序中挑选一副新眼镜。
这也是Warby Parker打破传统眼镜价值链的商业模式的关键所在——Warby做得越好，就有越多的客户被抢走。
「Warby Parker与消费者直接接触的一个优势是,我们一得到反馈，就可以快速处理。」联合首席执行官Dave Gilboa告诉Fast Company, 「他们告诉我们，与其通过不方便和恼人的检查结果得到一副新的眼镜，不如我们可以利用科技的新体验,让这个过程变得更好更快。」
利用科技改善购买体验，是D2C线上品牌颠覆现有竞争对手的最有力方式之一。这是一种同时押注模型和未来的方式——随着时间的推移，技术将变得更好、更容易享有，支持数字的分销模式将比传统的、技术含量较低的模式具有更明显的优势。
这一策略已经被另一家名为Glossier的公司用于改变你的外表，并取得了巨大的效果。该公司不得不应对消费者行为中类似的偏见和倾向，它也通过技术改变了这些偏见和倾向。
六、肤色匹配器如何帮助Glossier做校验？
在线D2C公司可以非常轻松地向用户推广新技术。他们所要做的就是写一篇博客。这就是Glossier首次推出在线肤色匹配工具时所做的一切，该工具承诺帮助Glossier的潜在客户准确地识别适合他们的正确妆容。
2015年，彩妆化妆品销售总额增长了13%，是美容类产品中增幅最大的。然而在同一时间段内，人们在网上购买的化妆品数量却比去年少了。
虽然他们可能会在网上搜索，和朋友们交流安利，但大多数人仍然在丝芙兰这样的实体店完成购买。
为什么?
NPD Group的分析师KarenGrant表示，这是因为他们希望在投入真金白银供应产品之前，先看看市场对自己的看法。
这就是像Birchbox这样的订阅服务和简单、快速的Glossier肤色匹配器发展背后的驱动力。
点击像Glossier的perfectingSkin Tint这样的产品，如果你不知道你应该买哪种色号，你可以打开匹配器。上传一张你自己的照片，把数码棒放在没有遮挡或被阴影覆盖的脸上，Glossier的工具会告诉你哪种阴影与你的肤色相匹配:
当Glossier在Into theGloss博客上发布这个工具时，它不只是为了从女性消费者那里得到积极评价，而是可以用它去发现并尝试其他新上市的Glossier产品。有消费者在评论中写道，第一次尝试使用Glossier是因为肤色匹配器。
图片来源：Into the Gloss
我百分百诚实地说，让我的皮肤能在线匹配色号是我现在愿意尝试Glossier的原因。当这个品牌第一次推出的时候，我真的很兴奋。但是当我看到没有适合像我这种深肤色的女性的产品时?我决定不在Glossier上买‘任何东西’。
这是一个非常酷的概念。我总是苦于如何才能找到一个完美的产品来匹配我的肤色。感谢现代科学，我不再困惑了!
这工具真的很有帮助。我皮肤偏白，但我一直以为我是中等色号。现在我肯定会把这个参考用于下一次彩妆品的购买。
虽然Glossier在全国各地开设实体快闪店，向线下消费者展示自己，但肤色匹配器仍是该公司业务的重要组成部分，就像梅西百货的化妆品柜台地位一样。
Glossier这个初创公司能高速增长的原因很简单，无非就是在线肤色匹配器比大型百货商店里的零售柜台更容易维护，成本也更低廉。
文章来源：CB Insights
图片来源：CB Insights
翻译：Sibyl
