客户成功，企业才会成功，其闭环中又涉及员工成功。那么，企业如何从各层面搭建客户成功体系？
客户成功（Customer Success）是SaaS圈近两年开始火起来的一个理念，百度百科上只有关于客户成功经理（Customer Success Manager）的释义，而目前SaaS圈内的大部分小伙伴也已经默认将CSM当做客户成功概念或是客户成功体系来看待。
本文主要给大家从一些不同的视角，剖析一下客户成功的本质，以及如何搭建客户成功体系。
在正式开始之前，一则营销界的小笑话作为引子，博君一笑。
广义上的客户成功，与Marketing息息相关。如果不能做到客户成功，让客户的钱得到应有的价值，这个品牌是存活不下去的。
同样是一瓶水，价格相差几倍、十几倍之多，为什么恒大冰泉就可以卖到如此高的单价，就是因为这部分客户在购买了恒大的水之后，觉得物有所值。
这其中的价值可能体现在品质、品牌、以及其他体验上，所以客户才会产生持续的购买欲望。
一句话总结，客户成功的本质是：将包装后的产品（功能）、想尽一切办法，让用户感知、接受、购买，并持续回购。
这里的包装，同样是广义上的包装，它并不是贬义词，所有商品都是需要包装的。同样的水源，经过不同的包装，无论是价格还是目标用户画像，都能够产生差异。
恒大矿泉水，主打就是品质；其次是配合自己的营销campaign，持续地去覆盖和影响那些拥有较高生活档次的用户，建立高品质的品牌形象。
冰露矿泉水，主打性价比，满足的是普通大众对于水这样一种物质来说最基本的需求场景；其次才是品质、口感。
这是因为二者对于产品本身的定位不同，但是贯穿于其中的理念同样是客户成功，高生活档次人群成功获得了品质及口感，普通大众成功解决了口渴的问题。
那么，这里又会产生一个问题，客户成功究竟是客户因为我们的产品而获得成功，还是客户成功使用了我们的产品？
其实二者都是正确的。
前者是广义上的客户成功，与Marketing息息相关；后者是狭义上的，是目前在SaaS行业应用比较广泛的一个概念，从属于前者。
客户成功的前提，一定是客户在某个方面不成功。也就是说客户对某一样产品或服务，有需求。
因此在产品设计之初，我们就要考虑，客户是不是真的有这方面的需求，这个需求是真需求，还是伪需求。
Product：产品或服务可以使客户某一方面成功，解决客户需求
Product也是经典的4P营销理论当中的第一环，在客户成功路径当中同样重要。
我们产品设计的初衷，就是为了能够解决用户某些问题，把用户在某一方面的短板变得成功。
为了寻求差异化，我们可以用一些理念去包装它，让它看起来与竞争对手的产品有所不同。
通过铺设广告及其他宣传手段，客户从各种渠道了解到了我们的产品，并且进一步的感知到产品的价值；甚至是包装过后的价值，并且对我们的产品开始产生了兴趣。
这里的重点，是市场部要挖空心思通过各种营销手段，让客户感知到我们的存在及价值。
在感知到我们的产品及理念之后，客户愿意对此进行付费。
为此，我们可能建立各种销售渠道，为产品制定一个合适的价格，以及培养销售人员的能力（关于这一点，我后面也会讲到）。
客户成功使用了我们的产品，并且我们的产品使客户成功解决了某一方面不成功的痛点。在这之中，需要我们的产品团队以及客服人员的不懈努力，解决产品当中存在的缺陷，解决客户在使用产品过程中存在的问题。
这样，客户才会持续回购，不遗余力将产品宣传给朋友，获得自己的社交货币。
除此之外，客户的反馈也会对产品的更新迭代起到积极影响。
毫不掩饰地讲，我们要让客户成功的根本目的，是为了让自己成功。
将目标拆解，主要体现在以下三个方面。
1. 营收（提升客户购买欲望）
今年最火的手机P30，就是以拍照为切入点，通过在网上流传的各种照片，在售前就能让客户感知到商品的价值，提升购买欲望，让客户在付费之前就能感知到产品能够解决他的问题。
2. 续费（回购）
客户付费后，确实解决了他的问题，从而获得成功，产生对产品的依赖性，从而持续回购。
4G时代的智能手机，就是以客户成功为驱动，解决了客户社交、拍照、娱乐、工作等多个维度的问题。
现在谁能离开智能手机？
3. 转介绍（口碑）
理想情况下，以SaaS行业为例，在产品使用期限内（SaaS行业通常为一年），一个客户，通过转介绍帮你带来至少1个以上的客户。那么这件生意一定是可持续发展的，每将这个数字提升一点，营业额将成倍增长，且不会耗费你的营销预算。
企业的核心价值观，就是客户成功，所有员工要做的一切，最终目的都是围绕客户成功，并且让它成为我们流淌在血液中的基因，让全公司的每个部门，都以客户成功为导向。
2. 产品成功
在之前客户成功路径中讲到的，我们的产品，一定要能解决某些客户的痛点问题。
对此我们可以进行差异化包装，对产品进行定位，从而制定整体发展战略。目的是能够让我们聚焦于某一点，集中全力解决某一部分客户的某一部分痛点。
比如说，有谱CRM的目标客户是中小企业主，帮助他们解决销售及客户资源的管理问题，所以产品的设计理念，也尽量以简单、简洁为主，注重体验。
3. 销售成功
销售永远是企业的第一线，是收入来源，是钱袋子。
销售成功的衡量指标非常简单，就是钱。为了让销售更轻松的赚钱，整个公司必须都给与全方位的支持。
售前部门：技术型解决方案的支持。
设计部门：配合市场部门输出案例、朋友圈图片、宣传单页等物料。
市场部门：为销售提供粮草弹药，持续不断输出线索、商机。
SDR部门：将市场部门提供的线索商机进行筛选，以及自拓线索并筛选，最终将筛选出来的MQL（市场认可线索）转到销售手中。
行政部门：组织协调公司资源，或话费预算请大咖来为公司销售定期培训。
销售部门：定期展开沙盘推演，组织销售内部分享会，定期向产品部门反馈客户需求。
4. 售后成功
客户从线索转化为订单，签订合同之后，就要转由客服团队对接，开启我们的售后之路。
客服团队要做的事情同样复杂：
需要销售部门对接客户情况；
需要向产品部门反馈客户需求；
促进老用户持续付费、增购、转介绍。
最重要的是，我们的客户成功理念有没有确实地落实下去，有没有自上而下地让员工理解到“只有客户成功了，公司才能成功，公司成功了，个人才会成功”。
如果公司刚好设立了客户成功部门，那么这个部门最需要做的就是，资源整合。做好资源整合，统筹全局，协调全公司资源，对客户负责。
有谱没有单独设立客户成功部门，而是让客户成功理念流淌在每位同事的血液中。
这其中主要体现在以下三个方面：
1. 产品层面
以有谱CRM产品举例，有以下两点：
1）定位
有谱CRM的定位非常清晰，主要针对的目标用户是中小型企业主，帮助他们解决销售管理及客户资源管理上的难题。
前面说过，销售是企业的第一线，是整个公司的收入来源，提升销售团队的效率能够最直接帮助企业迅速提高业绩。
把目光聚焦于中小企业，是因为中小型企业数量多且庞杂，这一点更加明显，且CRM的应用逻辑和集团型企业有着本质性的差别。
2）特征
中小型企业最重要的是解决问题，不需要太复杂的逻辑，只要把CRM用起来，就能最直接见效。
这也是贯彻于有谱CRM的理念，就是要让客户成功将产品用起来，让客户企业的销售能够更快速地使用我们的CRM；不需要耗费太多时间成本，就能解决销售及客户资源的管理问题，知道该优先跟进哪些客户。
同时，销售Leader也能够轻松掌控团队成员的销售节奏，提升管理效率，从而提高企业业绩。
2. 销售层面
在销售团队接到SDR部门给到的线索后，会第一时间迅速跟进，并在电话中深挖客户的痛点。
这里的技巧就是销售思维模式的转变，在挖掘客户痛点的时候不是站在产品的角度，而是站在客户的立场，去帮助客户分析他们在管理上可能存在的问题，以及如何提高效率的手段。
简单来讲，我们要跟客户表达的意思，不是我们有什么，而是结合客户的行业、规模，通过试探性的提问，引导客户找到他们真正的痛点是什么，告诉他们如何解决。
比如说，通过提问，得知客户公司资源利用率太低，每天投着大把的钱在SEM上，进来的线索销售人员不珍惜，打了一遍没什么意向的就不会再跟了。这时候我们的销售人员就会给到客户一些建议，并制定相应的解决方案。
例如，通过使用有谱CRM当中的公海机制去管理，让线索流通起来，找到一个最佳的临界点；结合过往数据，根据每个人的能力，分配给他们不同的线索商机数量。
而公海中多余的线索，不断通过EDM、SMS、直播等方式进行清洗，清洗出来的商机再分配给销售人员，反反复复，提高资源利用率，从而提升业绩。
除此之外，还可以制定正向的奖惩机制：成单越多，分配的线索商机数量也就越多，公海的领用线索数量也会增加，反之则减少资源分配数量。
同时，设定晋升考核机制，一定时间内，销售额与成单数量达到规定，可以晋升为团队Leader。
晋升主要体现在工资和资源数量上，同时会分配带人的名额，并实行双向选择机制：普通销售优先选择是否进组，然后Leader再从中择优挑选团队成员，将手中的线索商机分配给他们；组内成员也适用晋升机制，当本组晋升人员达到一定数量，自己就会又晋升成为区域经理等。
以上只是举了一个简单的例子，类似这种情况的客户还有很多。
我们可以看出，有谱的销售人员能够将客户成功理念贯彻到实践当中，与客户沟通时并不只是单纯的卖产品，而是站在客户角度切实帮助客户从管理上解决问题——这也是为什么有谱在招销售人员时有着非常高的门槛，因为销售自身必须懂得管理技巧，能给客户带来可落地的建议。
不过，不仅仅依赖于销售，有谱内部也会经常请到一些管理领域比较知名的讲师来到公司内部，为销售人员充电，补充管理技能。
在成单后，销售就会将单子流转给客服人员进行跟进，这其中需要大概一个星期左右的缓冲期，联合跟进客户。
至此，销售人员的工作就完成了，剩下的事就全部交给客服来解决，只不过后期客户续费时还能够拿到提成。
销售必须要拿到后期续费以及增购的提成，因为这是SaaS行业的特性使然。很多销售选择从事SaaS行业，看重的也是这点，这也是SaaS行业的销售远比其他行业离职率低的一个原因，因为做的时间越久，续费提成就越多，收入随之也就越高；一旦中间离职，换到其他公司，也就拿不到这些提成了。
当然，如果企业管理者想借此来压榨销售人员的利益，那么对不起，这家企业同样也不会有什么太大的作为。
因为前面说过，企业要想使自己成功，就要让员工成功，进而让客户成功，最终才能使自己成功，形成闭环——中间任何一个环节断掉，整个链条都将不复存在。
3. 售后层面
作为与客户直接接触的三大部门之一（SDR、销售、售后），客服接触客户的时间要远比其他两个要长的多，所以也是整个客户成功的核心。
虽然最终目标都是为了实现客户成功，但是拆解出来的细分目标又不同。
市场部门服务于SDR团队与销售团队，给到他们线索与商机；
SDR团队的目标又是服务于销售，给他们带来商机；
销售的目标是为了给公司带来更多的新单子，带来新鲜血液；
售后的目标就是让客户增购、续费、转介绍；其中续费又是重点，是决定公司能否发展壮大的关键，根据这些目标在继续细分成KPI。
关于客服团队如何拆解KPI，这里要重点讲的一点是，关于制定KPI的目的。
大禹治水的故事，想必是人尽皆知。
这个故事里有一个非常核心的方法论，是老祖宗留下的智慧，那就是“堵不如疏”。自古以来的管理者，无论怎么实行改革或变法，也都是围绕这个核心观念进行管理，大家可以自行领会，就不展开了。
回到客服团队的KPI，甚至整个公司的管理，我们的目标都不是为了克扣员工工资。
堵不如疏，要学会引导员工能够朝着正确、高效的方向发展，最终实现企业的最终目的。
海底捞也是一个非常典型的客户成功驱动型企业，为什么海底捞能够以服务至上，在如此红海的餐饮行业闯出一片天？正是因为他们在“疏”这块，做的非常好，引导员工去拿出自己的一百二十分热情服务客户。
怎样引导？
那就是企业对员工本身的待遇与服务，同样是一百二十分的，甚至是一百五十分还要更高。而不是制定严苛的KPI，动不动就扣钱。
所以，有谱的管理者在制定KPI时，很清楚的一点是：公司的目标是什么，为了实现这个目标要怎么做。
我们制定KPI是为了让公司成功，让客服成功，他们才会更高效、更好地服务去为客户服务，从而让客户更多的续费、增购、转介绍。而不仅仅是为了实现惩罚，让客服背着繁重的KPI时不时克扣工资。
人不是机器人，都有七情六欲。当你有负面情绪的时候，这负面情绪必然会传递给客户；从而影响整个品牌的口碑，客户也不会再来找你续费，会去找到有更好服务的厂商去购买产品。
经过客服的努力，客户产生续费、增购、或转介绍后，客服人员都会拿到相应的提成，以及绩效奖金，并且有谱同样有着之前提到过的晋升机制。表现突出的，同样会晋升为Leader，拿到更多的客户资源，组建自己的团队。
对于员工来说，实现员工成功的唯一标准就是他们拿到手的钱，这是抛开一切虚无的、实现理想、价值、能力提升等来说的。
只不过可以把钱拆解为，实现理想、价值、能力提升。哪怕员工的目标是想通过工作来学习提升自己，向更高的层次发展，那么其实透过这些，最终的目标也是为了钱。
更高级别所对应的收入，当然和底级别的员工有所差别，更高的级别只不过是为了让自己获得更高收入的一块敲门砖，是实现自身理想、价值的必要途径。
非常实际的说，没有钱，还谈什么理想？
所以，我们如果想让客服人员，尽自己最大努力实现客户成功；就必须让客服成功，让客服拿到本该属于他们的钱。比如说，客户续费与销售的共享提成，转介绍成功的较高提成，以及他们的成长空间，晋升等。
其实对于初创公司或是体量比较小的企业，考核方式我更推荐用OKR，而不是KPI。
二者其实是有本质的区别，之后，我们会讲到。
