如题，但这里不是想说我怀孕了，或者我升仙或成鬼。“我不是一个人在战斗”，这句常被挂在嘴边的话背后，到底在说些什么？
对一个运营而言，做到“独当一到N面”、“多模块多业务并行”貌似已经是通用要求了。“不是一个人”的情况举不胜举，更是值得一探究竟到底why、what、how，怎样才能保证在24h不增加的情况下，不断提升自己cover更多业务，搞定更多难搞事情的能力。
首先，要有“不是一个人”的意识
为什么“不是一个人”非常重要？
微观层面，随着你靠谱指数的提升，你一定会被交付给更多、更重要的事情。那么，在你同样有限的每天24小时里面，如果只靠你一个人。当然，你是完成不了“更多、更重要”的事情的，凡事总讲究效率。
宏观层面，在互联网+的大背景下，人与人之间的关系从未有过的如此之近、专业分工也从所未有的精细化。在数字经济趋势下的现代企业生产关系中，基本不存在依靠你一个人就能独立完成的事情。凡事总是有个上下游，凡事总是有个协同方，凡事总讲究专业度（“专业的事情交给专业的人做”大致讲的也是这个道理）。
在曾鸣教授的智能商业20讲中：“社会化网络大协同”本身是一个非常庞大深奥的课题，这里感兴趣的同学可以自行搜索学习。
曾教授讲到：协同效应的本质是相对于工业时代比较传统的，封闭的线性的供应链管理体制，整个社会用一种多角色、大规模、实时的社会化协同的方式，基于网络来创造新的价值。这种价值创造，就是协同效应。
所以，在工作中，借力协同别人、借力产品化的思维和意识就非常重要。不要想着通过自己一个人快速学习提升的方式，去handle所有事情，这可能是整体低效的方式。
在这篇文章里面，“不是一个人”的背后，我简单把这两个粗暴而形象的highlight两个关键词：“不仅依靠人”、“要依靠很多人”。
依靠“产品”。那么，什么叫“产品”？
不是指一个具体的实物，指通过准确深入洞察用户需求后，抽象提炼出通用的流程，系统化支撑大规模用户场景的载体。那么，善于这么去思考问题的思维，叫做“产品化思维”。
讲产品化思维的在人人都是产品经理的社区应该不能再班门弄斧了，有更多产品大神的解读，这里就不展开赘述。如有兴趣，可以看下这篇文章《什么是真正的产品思维？》
本文这个环节，核心想表达：当你感受到某个场景，高频重复、同时人肉低效的时候，也是时候尝试梳理、提炼背后的核心流程，抽象成产品模式，与PD共同围绕用户场景，一起推进产品化进程吧。
俗话说，靠人人跑，靠山山倒，靠自己最好。但如果真的按俗话去思考、去实践，那真的就俗到家了。
我只能说这是一句过时的俗话，现在的环境，要求我们——信任别人，同时能“依靠别人拿结果”更是一种非常可贵的能力。
但反过来，首先要问：别人为什么要被你依靠？
根据能量守恒定律，一切商业的本质都是价值的交换，俗称“资源置换”。如果不是有共同的利益驱使，如果不是这件事的参与和付出能带来共赢。在职场中，谁闲着没事扮演雷锋角色，没事被各种依靠一下？
所以，你需要先描述一个“共同价值”，用共同价值背后的目标，作为链接更多“别人”的基础。这个共同价值的达成，一定是多方共赢的。只有这样，别人才有跟你一起共事的必要性，“共赢感”是合作的基础。
另外一点，很重要的是“确定的安全感”。虽然说，这是个需要“拥抱变化”的环境。
但是，你能否有足够的规划性和前瞻性，能够前置性地告诉别人，在不太确定的环境中，相对确定的策略、计划、需求是什么？能让别人在你这里得到的信息越全面、越确定， 也更能充分的策划、参与、投入项目协同。越有能力提升协同各方的确定性，其实也意味着你对整体大局的把控力越强，可以达到预期结果的可能性越高。
解决好why，接着要问：你要依靠别人做什么？
这里要谈的，其实是“分工”的问题。最简单的规则是，专业的事情交给专业的人去做。
那么，这里的前置条件是：要对公司里、或业务上下游可能涉及的各种角色，有清晰而明确的理解和定位——也就是，你要知道这些角色应该有的专业能力是什么？能为你的项目提供哪些方面的专业支持？哪些可能是他们职责之内不得不做的？哪些可能某些程度上是可做可不做的？哪些可能是做了之后超出期望能拿到更好业绩的？
另一个角度是：从你的业务or项目出发，你会将项目拆解成哪些子模块？哪些模块是必备的强依赖？哪些模块是可选？哪些模块是有了加分没有无伤大雅的？哪些模块你需要牢牢抓在自己手里不能放？
一旦你搞清楚如何拆解，可能你对别人的诉求或者分工也马上一目了然。当然，也可能存在你需要，但找不到对应部门能够提供支持。
那么，3条路送给你：
充分说明这个模块的必要性和重要性然后升级给老板，让比你有更多信息的人来确定是否有相应部门能提供专业支撑；
充分说明这个模块的必要性和重要性然后升级给老板，让比你更有决策权力的人给到专业外包的资源进来；
在前两条路走不通情况下，自己想办法自学或代替方案，自己搞定这个部分分工的空缺。不然呢~
那些应该牢牢掌握在自己手里的部分，某种程度上，是你(你的团队)的竞争壁垒、核心财富、独特资产。
搞清楚what，还有个问题：别人如何才靠得住？
其实很大的可能是靠不住的，但你如果需要为结果负责，“让别人靠得住”也是你需要重点考虑的部分。那么，要先搞清楚，定位出“靠不住”的原因是什么？
总结历史经验，我经常遇到的“靠不住”，一般可以分为这么几种情况：本身意愿度不强、理解认知有差异、有意愿但无能力。当你清晰的定位出不靠谱的核心原因之后，你的解决方式其实也就呼之欲出。
1）解决意愿度的问题：威逼利诱，荣誉和责任同时都要归他
既要讲大道理画大饼，说清楚对行业、对社会、对社会主义中国、对人类历史有着怎样激动人心的价值；又要接地气，就讲最直白的利益，你的投入到底能带来哪方面的什么收益，是个人成长、专业提升，还是升职加薪迎娶白富美。
当然，后者似乎显得功利，但现实中， 有很多梦想驱动的人，也有非常踏踏实实地就看着现实利益的小伙伴。
个人认为：这不分贵贱，对什么人，用什么方式提升意愿度，本身也是管理上“激励”手段如何有效应用的一个伟大命题。
同时，如果这件事已经某种程度上变成自上而下的事情，你已经争取到更高决策人的支持。不妨也透露给“别人”，偶尔的狐假虎威，可能也能帮助你事半功倍，但过多利用，也非常可能让你招人非议，感觉就是“拿着鸡毛当令箭”，不是长久之计。
2） 解决正确理解的问题
换位思考、深入浅出、让有能力正确理解同时与之一个语言体系的人来纠正，强化正确的理解是什么？
大家岗位职能、站位高度、投入程度的不同，很自然会造成理解的差异，这不需要大惊小怪或者捶胸顿足。不同公司、团队、组织之间，本身就不可避免的存在语言体系差异。我刚到公司那会儿，每个会上必须拷问的“抓手和手段”“问题和现象”“目标和KPI”……当时带我的师兄也是举了好多例子和场景，才能“规范”我的理解和应用。
职场关系中，很多时候“鸡同鸭讲”是最正常不过的沟通障碍，那么这个过程中要时刻对焦一些关键词背后的定义，用多方无歧义且易理解的方式，说人话，讲清楚。
把背后的价值、意义等沟通清楚，借用一些“简单原则（simple rules）”来表达，同时采用生动易懂的方式做沟通，不失为一种更高效的方式。
3）解决能力问题
其实前两者某种程度上是好解决的，无非就是说通了的问题。但是当别人一腔热血，满怀激情，但是能力堪忧的时候，其实真的非常挑战一个“要对结果负责，又要视人为人”的PM了。
梳理确定性的标准明确告知“要与不要”是一种方式，经验沉淀和培训式的传递是一种方式，在项目里鼓励“老带新”是一种方式，在实战中要求高频次的复盘总结是一种方式，采用产品化的方式去人工也是一种方式。
当然，如果条件许可的前提下，梳理好准入门槛，同时做好汰换机制的设计也是一种方式。
写在最后
只是“一个人”的运营，一定会搞死自己也搞死业务。
说到底，运营要拿资源、要高效协同，背后依靠的是每个人独特的沟通魅力和个人影响力，但其实通用部分的方法论，是大家也许都默默知道但表达各异的道理。
且行且总结。
