产品团队成员之间能否产生良好的化学反应，关键在于组建产品团队时能否站在全局的角度去思考。一个团队的成功，需要团队成员的协作配合，而不单单靠产品经理一个人，就能完美地承担起整个团队的工作。
组建一个成功的产品团队需要的不仅仅是雇佣产品经理，你还需要考虑全局——团队成员怎样一起工作？如何帮助他们高效率、无摩擦地工作？
如果你的团队在扩张时就已经有一定的结构，你的组织就能更有效地进行角色和技能的分工。
哪怕你的公司现在只有一位产品经理，你仍应在头脑中规划好团队结构，等待扩张时机的到来。
组建产品团队的方法有若干种，而且已经有其他公司根据这些方法成功组建了团队。在本文中，我们会讨论几种方法，并探讨如何根据公司的需求选择最佳的产品团队结构。
这种情况经常出现在创始人和高管都是工程师的公司中。由于他们的业务通常以工程师为中心，因此他们会本能地将产品管理置于工程之下。然而，在大多数情况下，这是一个很大的禁忌。
诚然，许多工程师转型的企业家也建立了成功的公司。但是，他们成功的原因之一是：他们理解工程和产品管理之间的紧张关系中的价值。这样可以保证产品能从观念多元化中受益，也能保证充满差异化的团队正在倡导对公司最有利的事情。
不过，一个专注于工程、将其置于市场之类的部门之上的公司，会有变得过于注重内部的风险，例如：这类公司可能会专注于精细而考究的产品技术，而忽视了产品是否契合市场。
每个产品或功能（如果个别功能足够强大且复杂的话）都可以拥有自己的产品经理。
在这种结构下，产品经理将对该产品的战略方面的所有问题负责，可能包括市场调查、预测、预算、功能的优先级、与市场和销售团队合作沟通，当然还有监督产品开发。
在此框架下，你还要做出一些决定，例如：
每个产品经理要分配多少开发人员和设计人员——换句话说，产品组合中的每个产品或主要功能需要多少开发设计人员？
产品经理有多少自主权？
他们是否需要在高管或投资人团队的管理下处理所有工作，还是你允许他们直接向市场发布成果？
产品经理向谁汇报？向市场部负责人吗？
根据许多以这种方式组建产品团队的公司的经验，最成功的规划是：组建一个由产品副总裁，或首席产品官领导的独立的产品团队。
在这种产品团队结构下，你将利用不同产品经理各自的技能在多个产品中发挥作用。
一位产品经理可能会在市场研究方面发挥领导作用，并在整个产品线中培养团队有关用户角色的专业知识。 而另一位产品经理将负责整个产品组合的预算，并与开发团队合作，为所有产品分配资源和时间。
这在实践中是怎样操作的呢？
一种模式是建立一个各方面均衡的产品团队，包括：业务产品经理、技术产品经理、设计产品经理和增长产品经理。
这种产品团队结构很适合某些公司，因为他们可以在产品和市场的各个方面，都锻炼出高水平的专业知识。
但是，使用此模式的风险在于：如果一个产品经理离开，整个团队可能会缺少该产品经理所擅长的领域的专业知识。这可能会影响到所有的产品，直到公司想办法弥补了该领域专业知识的缺漏。
采取这种产品团队结构的最好例子是：Spotify的产品小队。
我们之前也写过Spotify的小队模型是如何改善开发的。
这种类型的产品团队是跨职能的，意味着每个团队由一小组开发人员和一位产品负责人组成。该团队将致力于产品线的特定功能领域——即他们培养的领域专业知识，可以为整个公司的产品组合提供多种产品。
但是，小队模式的与众不同之处在于：每个小队拥有向市场推出产品的自主权。
不需要高管或投资人的批准，也没有复杂的流程。小队自主开发新代码，不断测试代码，当团队对此满意的时候就可以推送到实时产品上。
亚马逊的“双披萨”团队结构是这类模型的另一个例子。
亚马逊的目标是：保持内部团队的精简和快速行动力。
他们认为：一个团队聚集在一起开晚间会议，或工作会议点餐时，如果两个披萨都无法满足所有人的需求，那这个团队就过大了——这是“双披萨”名字的来源。
双披萨模型适用于亚马逊所有的内部团队，不仅仅是产品管理的团队。不过，亚马逊的团队并不像Spotify的小队那样自主，他们通常仍需要在向前推进之前获得高层的许可。
但一般原则还是一样的：在技能和资源达到了足以完成工作的要求下，尽可能保持团队规模的精简。
所有的敏捷公司都知道：我们的目标并不是让产品在第一次尝试时就取得成功。我们的目标是获得一些东西，了解用户的喜好，然后让产品变得更好。
社交媒体管理公司Buffer发现：第一个产品团队结构很可能是无效的（同样第二个甚至第三个也可能如此。）。
实际上，Buffer改变了它的结构四次！
所以，随时准备好变化你的产品团队结构，因为你的需求会随着时间而变化。
现在，根据你的公司的规模、文化、产品组合和其他因素，你可以合理猜测一下适合你的组建产品管理团队的最佳方式。如果它有效，那就太好了。但如果它没有，那也没关系。你的下一个方法会更好。
原作者：Shaun Juncal
