本文将从4种战争，游击战、侧翼战、进攻战、防御战；和分别对应4种不同时期的公司，创业期、成长期、独角兽、寡头进行展开分析运营工作。
在商业战争中，大家都做同样的事情我们如何比别人强，是当下对运营能力的考验，我们这个话题讨论，如何把对战争的视角运用在我们运营工作中。
说到战争，首先了解我们当代最先进的战争方式：特种部队和精确制导，这个战术起源于我们非常熟悉的“游击战”，特种部队就像阿米巴，精确制导就是定位精准用户垂直营销。接下来，我们分析4种战争，游击战、侧翼战、进攻战、防御战；和分别对应4种不同时期的公司，创业期、成长期、独角兽、寡头进行展开。
一、创业期公司和游击战
1、作战单元
理论：创业期公司，人数不多，技术和模式不先进，很像美越战争，每一个人都需要具备战斗能力。强大的美国在越南战役，越南草木皆兵，最终美国在越南战争中失败。
运营方法：
（1）制度流程：创业公司这个时候不需要制定KPI考核、行政人力制度、标准化工作流程等一系列形式化的流程体系，明确当前最核心的目标，将所有精力都投入在前线作战，这方面完全和大公司、商学院的理论相反。
案例：小米生态，起步就是亿元俱乐部，大家知道小米又是个非常讲究效率的公司，他们线下门店的坪效全球第二，仅次于苹果。而小米生态下的创业团队，很多时候上亿规模下的团队只有寥寥几个人，人效可见一斑。
（2）组织架构：创业公司早期，成本不多，很少人做很多事，典型的人治阶段，所以非常考验创始人的领导力，而在早期的组织架构和岗位分配上，通常都不留非战斗职能，就像游击队，人人都可杀敌。
案例：这里讲本人早期一个创业惨痛经历，因为之前运营出一些小成绩，所以刚出来创业就比较膨胀，当时没有什么财务思维，也不懂技术，所以就请一线互联网公司出来的人来做团队技术管理，而大公司出来的人习惯了职能细化，所以就越理越不顺，最终技术团队招到了20人，产品还是一直跑不通，公司也因为团队架构和人数对比被迫转型成了技术类公司，做软件服务。而反观其他成功的创业公司，连嘀嘀这样的独角兽，一开始的产品开发，都是通过外包团队完成的。
2、快速业务转型
理论：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。
运营方法：
（1）随时撤退：创业公司和大公司相比最大的优势就是因为人员少，决策短，所以调整速度很快，这时候比较容易犯的错误是，我坚持就能成功，剩者为王。
案例：应该所有成功都是从错误中总结出来的经验，所以还是举我个人的经历，我们都知道创业期推出产品的速度通常越快越好，迭代越快越好，这个大家应该都了解，精益创业MVP嘛。但是这个理论并不通用，尤其是To B的SaaS产品。我们之前做过一款为中小企业提供的企业服务产品，因为企业级产品通常是纯理性消费决策，周期较长，决策成本非常高，只要能解决问题，对价格不敏感。我们推出的早期产品询价非常多，试用后没人愿意付费，所以，我们马上撤下来，重新定义产品功能及上线时间，最终6个月以后才推出，效果立竿见影。
（2）快速试错：组织架构灵活除了可以迅速撤退外，还有一个优势就是可以快速试错，有时候一个直觉就可以快速推出产品，而大公司立项某个新产品滞留数月非常常规。
案例：当然现在都说大象也可以跳舞，不但跳舞还是跳街舞，是形容腾讯这种公司组织架构的灵活度，其实就是阿米巴架构的优点。这里还是举我本人的案例，我们创业中期，公司试用了阿米巴的组织架构模式，同时立项了3个产品，优胜劣汰，最终这3个产品，有2个产品在数据上是成功的。
3、占领长尾市场
理论：农村包围城市。
运营方法：
（1）长尾产品：小规模市场，局部形成相对优势兵力。没有听说哪家企业是因为专注小市场而破产了，反而常常看到恩多企业因为过度扩张而解体。案例：我一个朋友公司做营销软件，5个人目前每月几十万利润，他经常说他们能活下去的原因是，大公司看不上，其他小个人不是对手。
（2）长尾区域：全国性销售的大公司产品，在某些区域兵力不足，去小城市竞争会形成自己的优势；
案例：还是我的一个朋友，做类似微盟一类产品服务，月流水接近千万，就是因为他们锁定的区域是小城市，做到了在内蒙、东北一些区域是绝对的领导者。
（3）联盟作战：根据行业链条上各自分工的不同组建联盟合作，合作模式多种多样，这个我们很多公司都在做，不做过多介绍。
本章小结：战争有一个基本前提，就是多数胜少数。学习战争的目的就是设法在局部环境中取得优势，本章讲创业企业的打法，所以案例多数都是我自己的经验和自己身边人的故事。
二、成长期公司和侧翼战
我们本章围绕O2O企业来分析成长型公司如何运用侧翼战来竞争，某种意义上，因为O2O产品是运营驱动型产品，所以也是最快速背书一个好运营的产品途径。
1、 开站
O2O和很多互联网产品都一样，有边际效应，需要控制和追求扩张速度，我们这里拿团购举例，因为团购当时全国有大概5000多家团购的公司，号称千团大战，这场战争中，美团可以说是最后活下来的唯一的一家，所以，美团的案例对O2O产品有太多的借鉴意义。如果我们身在北京，广州的美食对我们来说就没有任何价值，所以必须进行本地化运营，对于O2O公司来说，首先要选择在多少城市和哪些城市开站。
边际效应，互联网多数产品存在规模效应和边际网络效应，也就是说产品无法在单个区域独立生存，不存在假如你做到广州第一，其他公司就打不进来这种情况，用户有规模和网络效应。就像微信，你用微信，就不会用和微信一样的产品，O2O和团购也是一样，5000多家团购公司注定大多数都会死掉。
扩张速度，开分站，跟资源、钱和可用的人才有关，成长期公司资源和人才培养是有限的，不能一下子所有城市全面铺开，既不能独立存在，又不能盲目扩张，所以既要追求扩张速度和规模，又要控制扩张速度和规模。
业务分类，全国有350多个地级市区，2800多个县区，是把城市做作战单位，还是把县区做作战单位。
田忌赛马
首先，一线城市北上广深，这是所有公司必争之地，所以，这些城市谁也无法取得绝对优势，竞争周期相对比较长，美团当时在这些城市采取跟随策略，排名前三，但不去集中资源争第一。
其次，三四线城市，如果哪家公司出现经营问题要收缩战场，第一个撤出来的一定是这类城市，他们撤出，他们培育市场的果实就是现成的，新公司进入可以快速收割这些市场。
最后，省会城市，美团集中所有资源攻占这些城市，保证所有这类城市都是第一。在这些城市的支撑下，在一线城市打消耗和持久，去收割三四线城市战场，最后美团赢得了所有市场。
运营方法：
用侧翼战在竞争相对小的地带集中资源取得绝对胜利，围绕多数战胜少数的原则，在局部环境下拿到绝对优势。在某种程度上，侧翼战很像游击战，是我们创业者作战能力递增的一个证明，侧翼战和游击战有一个关键区别，侧翼战是在贴近主战场的位置发动的包抄战争，目标是夺取和蚕食市场份额。
2、补贴战
应该是O2O企业使用频率最高的方式，无论团购还是后来的嘀嘀打车，大家也称为烧钱模式，为了拿数据去融资，大家杀红了眼，处于非理性状态的一种釜底抽薪的打法。
但烧钱补贴做出来的数据其实是没有价值的，而O2O的根本还是占领最优质的供给端，然后通过优质供给端的优质服务，对用户端形成感知，最终，形成产品的核心竞争力。
（1）供给端策略：占领最优质的供给端，按照我们当下比较流行的说法就是头部资源，美团当时的方法是和优质供给端签订独家合作协议。举个例子，比如广州有一个很火爆有特色的当地餐馆，在其他家团购上面能卖100份套餐，美团去和此商户谈判，保证自己一家能卖150份，但要签独家合作，这样美团就独占了这个供给端的制高点，消费者只能在美团才能买到这个餐馆的套餐，其他家都没有，这样就形成了很强用户感知。
（2）盈利策略：补贴到最后，在占领了头部资源的情况下，后进的长尾供给端是可以根据业务提成拿毛利的。美团当时的做法是区分行业，原来就有代理付费习惯的行业，比如OTA酒店行业，携程收取15%的毛利，那么美团就收取10%左右。最终美团在2012年年底实现了月度盈利。
运营方法：
又是一种侧翼包抄的形式，补贴战要有足够的胆量和谨慎的态度，是最具创造性的战争形式，首先补贴头部供给端，通过头部供给的优质服务拿到比较低成本的用户端获客，其次再增加用户端的价值和头部以外的长尾供给端拿毛利。
本章小结：O2O的大战依然在很多行业持续，还有非常多互联网产品在侧翼战中的经典案例，如微信支付对阵支付宝的逆袭，微信支付使用微信红包引爆了社群，被马云比作奇袭珍珠港；在O2O战场上，避开阿里的地推优势，微信支付用微信公众号占领了商户端；说案例是我们事后的纸上谈兵，可参考价值需要您自己衡量，如果刚好对您有启发那就是我的荣幸了。
三、独角兽公司和进攻战
进攻战就是在市场上通过价格、产品等方式直接的进攻，适合市场排名第二或者第三的企业，进攻战的关键原则是找到领导者强势中的弱点，这章我们分析案例为主，案例中大家理解方法。
案例：嘀嘀和快的、嘀嘀和Uber、当当和京东
（1）嘀嘀和快的
选择腾讯投资是嘀嘀关键决策的一个重要节点，因为在嘀嘀和快的大打补贴战期间，腾讯是主要出资者，当然腾讯是因为推广微信支付本身就是这场战争的推动者；后来由于补贴换来的数据太庞大，用户并发访问基数太大导致服务器瘫痪，腾讯还直接提供了一个技术团队，是这方面最有经验的偷菜团队来解决嘀嘀的技术问题，甚至提供办公场所等，保证了嘀嘀在这个重要节点的胜利。
（2）嘀嘀和Uber
嘀嘀和快的合并后并没有高枕无忧，Uber横空出世，而Uber的体量是嘀嘀的7倍，嘀嘀早期是在出租车领域布局，Uber直接开拓了快车市场，嘀嘀无奈只能跟进快车和Uber竞争，国内肯定难分胜负，嘀嘀选择进攻Uber的美国大本营，联合腾讯等股东战略投资美国排名第二的打车工具Lyft，支持Lyft在美国和Uber打补贴战，使Lyft在短期内拿到美国市场的25%份额；其次嘀嘀联合全球各国出行公司结成联盟，多种力量势能影响下，最终实现了和Uber的闪电合并。
（3）当当和京东
在2010年从微博口水战开始发起价格战，时任当当COO的黄若，也是我非常喜欢的运营大神之一，选择在京东最强势的位置进攻，对准京东赖以起家并且销量最高的数码3C领域，每个在京东的畅销品，当当都无条件降价100块，零毛利或者负毛利的报复性进攻。京东选择跟进后，京东的畅销品日销量是当当的很多倍，在负毛利情况下当当如果亏100万，京东跟进也会亏很多倍，所以当当赢得了战争。后来在京东和苏宁的价格战中，京东也使用了同样的战术，用低价政策对准苏宁销量最高的大家电品类进攻。
进攻战理论：
找到领导者强势中的弱点进行出击。
尽可能的收缩战线，放在相对狭窄的领域。
侧翼战是有点投机性的冒险行为，而进攻战则是投入更多的资金和资源，在主要战场寻找对手弱点进行直接的攻击。
四、寡头公司和防御战
防御战一般只适合市场领导者，两个方式：
寻找可能的对手，在萌芽时期狙击封锁。
最佳的防御是自我攻击。
案例：3Q大战前和3Q大战后的腾讯
（1）3Q大战前
那时的腾讯是所有用户端产品创业者的恶梦，每个投资人都会问的问题，如果腾讯抄你怎么办？腾讯那时使用的是典型的防御战中对于狙击封锁潜在对手的策略，这里罗列早期腾讯狙击战中的部分产品仅供理解：
软件类：
腾讯QQ——ICQ
QQ直播——PPLive等
电脑管家——360安全卫士
QQ旋风——快车、迅雷
QQ拼音输入法——搜狗拼音输入法
QQ音乐——酷狗音乐
QQ影音——暴风影音
soso问问——百度知道
QQ浏览器——360浏览器等
QQ手机浏览器——UCWEB
网页类：
腾讯视频——土豆、优酷等
腾讯微博——新浪微博
QQ空间——新浪博客
QQ相册——网易相册
QQ校友——人人网
QQ邮箱——Gmail、网易邮箱等
拍拍——淘宝
QQ返利——返利网
腾讯搜搜——谷歌、百度
财付通——支付宝
搜搜问问——百度知道
搜搜百科——百度百科
搜吧——百度贴吧
QQ网址导航——好123
下载游戏类：
QQ游戏——联众
QQ对战平台——浩方、VS对战平台
QQ堂——泡泡堂【盛大】
QQ三国——冒险岛【盛大】
QQ飞车——跑跑卡丁车【世纪天成】
QQ西游——梦幻西游【网易】
QQ英雄杀——三国杀
QQ炫舞——劲舞团【久游】
QQ绿色征途——绿色征途【上海巨人】
SNS游戏类：
抢车位——争车位
QQ农场—— 开心农场等
QQ牧场——开心牧场、阳光牧场
好友买卖——朋友买卖
QQ宝贝——开心宝贝
Q宠大乐斗——功夫英雄
QQ餐厅——开心餐厅、幸福厨房
QQ鱼塘——欢乐鱼塘
（2）3Q大战后
腾讯进行了大幅度的调整，使我们能有幸能见证到这种级别公司的反思及成长。
对外：开始采取开放的合作和投资方式，2017年，腾讯市值超过5000亿美金，超过了美国社交巨头Facebook脸书，成为了中国互联网公司的骄傲，此处列举部分仅2017年腾讯投资的产品，供大家理解：
文娱：悟漫田、天津动漫堂、丛潇动漫、十字星、绘梦动画、艺画开天、糖人动漫、徒子文化-使徒子、超神影业、漫漫漫画；
游戏：大圣娱乐（大圣Live）、西山居、金楚信息、掌趣科技；
影视：稻来传媒、毒舌电影、耀客传媒、猫眼电影；
短视频：快手、美豆爱厨房；
内容：罗辑思维-得到APP、面包小课；
社区：知乎、棒棒糖；
企业服务：销售易、快法务、数据工场；
电商：唯品会、转转、拼好货、扫货特卖、每日优鲜、美团；
零售：永辉、超级物种；
物流：货车帮；
车：易车网、蔚来汽车、摩拜单车、威马汽车、有车以后；
智能硬件：云迹科技、乐聚机器人、酷开、雷鸟科技、小电；
金融：轻松筹、水滴互助、中金公司；
医疗：好大夫在线、医联、企鹅医生、体素科技；
教育：千聊、大米科技、企鹅童话、轻客、猿题库、小孩子点读；
房产：链家
其他：猫王收音机、派派、表情盒子；
对内：采取市场化管理，比较有代表性的是微信的诞生，小马哥说过一句话，如果微信不是诞生在腾讯，那么对腾讯就是一个毁灭性打击。这句话是没错，但马化腾没有提到的是，微信几乎一定是会诞生在腾讯。
首先，移动互联网时期，腾讯内部其实组建了几十个小团队开发微信类似的产品，内部竞争中，微信突破重围，完全的市场导向。
其次，微信和手机QQ以及中移动的抗议，小马哥挺住各方面压力，力挺早期的微信，足以体现出一个企业家的胸襟和眼光。
理论：
防御战目的是消灭战争，腾讯的两个阶段，两个不同的心态，相同的功用，抄袭和投资，让我们能见识到这样的大企业的反思成长，是一种荣幸。苹果每年一款新产品都是对前一款产品的自我攻击，乔布斯时期，每个类的产品都是对自己前一类产品的攻击，所以，自我攻击才是最好的防御。
最终结语
游击战、侧翼战、进攻战和防御战，分别对应4种不同阶段的公司，性质却相同，都是充分的竞争。用战争解析商业这是一个非常有挑战的视角，本人自问目前认知还无法切中要害，只能做一些粗浅阐释。所谓言不可多，理不可甚明，君若为智者，则吾将贻笑于大方之家。
