如果不是产品太同质了，运营哪里有机会呢？今天聊下集。
危机就是危险与机遇并存
2008年前后，国内的少儿产品不约而同盯上了同一个产品形态——Flash社区。
这个形态来源于国外一款成功的产品，叫做企鹅俱乐部。
企鹅俱乐部2005年10月上线正式运营，2007年，迪士尼投入3.5亿美金进行收购，也正是这个时候，国内的创业者们发现了这样的一个机会，因为2007年的3.5亿美金，那可是好大一笔钱，有多大呢？大概20多亿人民币，20多亿人民币光重量就有20多吨，剩下的你们自行感受。
这件事情引发了青少年娱乐领域的巨大关注。
于是，一系列类似的产品开始做起来了，《海底世界》、《摩尔庄园》，都是这一阶段的产物。
到今天亮哥回忆起2008年的那个春夏相交的时节， 依然记得在汉中路的办公室里，《海底世界》的创始人面对我激动而紧张得有些发抖的声音来介绍他们的产品。
然而，很遗憾，最终我选择了引入淘米的《摩尔庄园》，因为当时《海底世界》虽然产品和《摩尔庄园》的逻辑基本一致，但产品质量不如《摩尔庄园》，更重要的是运营策略上，差异实在太大。
淘米当时，在莲花大厦302，亮哥当时和雏鹰网的时任总编一同去拜访，当时还是淘米高级市场经理的徐斌，接待了我们，徐斌2010年后也自己创业，成立了星果网络，这是后话。
徐斌当时非常坦诚了说明了淘米当时的运营策略：
开设禁言服务器
晚上9点关服
不要小看这两个策略，2007年-2008年的网络新闻里，三天两头出现的，就是青少年沉迷聊天，导致早恋等各种新闻评论，禁言无疑让家长很开心；而21点关服更是切中了家长的要害——谁都希望孩子不要泡在电脑上，强制下线，简直不要让人太开心。
2005年，国家就开始推进网络游戏防沉迷系统，2007年7月正式上线。
当时，Flash互动社区这种玩法尚不在监管之列，但淘米直接从运营策略做出的打击，直接带来的结果是：
它因此受到了学校和家长的欢迎，于是顺利进入了校园，自此一发不可收拾。
淘米在2008年让人同样震撼的是，在前台的右手边的壁柜上，摆满了鼹鼠形象的手办，要知道，大概7、8年后，国内才开始热衷于讨论IP，而在2008年，淘米刚成立半年多之后，就已经对自己的商业变现的模式有如此充足的准备，实在让人佩服腾讯的人才质量（淘米是曾李青投资组建，创始核心开发团队来自QQ宠物）。
而在成功引入了《摩尔庄园》之后，亮哥也离开了雏鹰网，去了盛大。
对于竞争来说，当你发现你的产品和竞品已经同质化之时，能够改变战局的，根本不是产品层面上的更进一步，而是运营层面上能够快速识别和找到决定胜负的关键点，并施加能够撬动杠杆的压力，才是捕获战机的关键。
策略对，战术也要跟上
策略对头，或者战术对头，对于同质化竞争中的结果，都会带来影响，但你无法说，究竟是策略更重要，还是战术更重要。
之前有一篇文章，说阿里的战略是自上而下，而腾讯的战略是自下而上。
原因是，阿里的业务可以对标传统的零售和商业，所以，阿里业务未来的3-5年，是很清晰的，只要战略设计好，下面分解不出问题，执行到位，那么基本是没有什么好担心的；而腾讯的业务是没有对标的，因为社交是永远没得去对标的，社交来源于人性中追求生理满足与安全感的驱使，充满严重的不确定性，所以，如果用战略来驱动，就难免缺乏足够的弹性，因此，腾讯会鼓励内部创业，共同竞争，自下而上去实现自我价值。
这两个互联网巨头选择的路径是截然相反的，但并不妨碍这两家都是足够强和足够伟大的公司。
也正因为如此，你既可以夸赞马云的先见之明，又可以敬佩马化腾耐得住寂寞不肯放过产品中的任何一个细节。
因为，策略或者是战术，都可以成为驱动器，而这两件事儿，其实都可以归入到大运营的核心下去。
如果你已经不太记得了，我们可以回顾一下Uber当年在中国的补贴政策（对不起，当年我真的是很忠实的Uber用户）：
Uber入华的前半年，每邀请一个好友，各奖励100元乘车余额；
半年后，每邀请一个好友，各奖励50元乘车余额；
再半年，还是三个月后，每邀请一个好友，各奖励30元乘车余额；
三个月后，每邀请一个好友，各奖励一次价值30元的乘车机会；
最后，每邀请一个好友，各奖励一次价值15元的乘车机会。
Uber的做法，非常显然，是经过测算的。
测算的依据和目的就是：
弄清楚，当优惠下降到何种程度时，会严重影响到订单数。
当然，最后从余额到乘车机会，以及乘车机会的价值变化，我认为更多的可能性应该是市场投入缩水的预算带来的结果。
但是，你看，同样是补贴策略，但Uber和滴滴的做法可能就存在差异。
Uber的战术，是鼓励用户更多的拉来朋友；而滴滴的战术，其实是优先奖励乘客。
做法说不上对错，只是必然选择罢了。
