进销存系统在满足基本业务需求之余，因为其所属不同的行业可能会有所不同， 而且由于其内部驱动因素所不同，相应的框架结构也有所不同。
皮棉采购背景
每月集团计划部统一整理各个纺织厂的纱线订单的产量，对应使用皮棉的计划需求，汇总整理形成用棉需求。发送用棉需求的计划抄送相关负责人，负责人根据公司库存情况来决策是否新采购棉花，落实采购和发送采购好的库存资源给集团计划部。
计划部安排各个工厂挑选合适的资源，并进行一定的协调，最终资源由集团的物流运输、财务结算等，每个工厂也都会储备一定量的不同品质棉花，方便应对快速的纱线订单。
而纱线的订单周期一般是3-7天，而皮棉采购一般是7-15天，这就需要进行皮棉选货和备货。
需求分析：
纺织厂选资源不方便，影响纱线成品的成本、质量和产品竞争力。
库存皮棉资源分配不合理，资源位置不均衡，增加了纱线最终成本。
最优资源会在先拿到资源表的工厂选走，可能存在不是最优化的选择策略，造成集团整体性上的资源浪费和人力成本增加。
市场上的质量优等、价格合理的皮棉资源有限，我国是一个棉花生产大国，但还不是一个棉花质量优秀的国家，生产计划也需要贴合实际棉花市场。
进销存的驱动因素
大部分公司先制定竞争战略，再决定进销存战略应该是什么样的。进销存战略决定了在效率方面、响应性方面如何运作。然后根据进销存的三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素，达到进销存的战略规定的绩效水平并使得利润最大化。
三个跨职能驱动因素分别是：信息、采购、定价；
三个物流驱动因素分别是：设施、库存、运输。
设施是进销存响应性和效率的关键因素，如果说库存是你要传递的产品（商品），那么设施就是被传递的地点，入仓库、门店等。当一种产品只在一个地点生产或存放时，公司便可以从中获取规模经济的好处。
这种集中提高了效率，但是这种成本的降低是以牺牲响应性为代价的，尤其当公司的很多客户可能远离生产设施的地点时。
进销存中存在库存是因为供给与需求之间的不匹配。如对于纺织厂来说，这种不匹配是有意二为的，因为大量生产可降低单位成本，并未今后的销售做储备。
而对于商品零售商来说，这种不匹配也是有意而为的，即通过预测未来的需求持有库存。集中化库存形式是以牺牲响应性为代价的。而大量接近客户的产品库存使得公司具有较高的响应性，但这是以高成本为前提的。
运输使产品在不同环节之间移动，对响应性和效率都有很大的影响。快捷运输使得响应性提高，但降低了效率。公司所使用的运输方式同样也影响库存和设施的位置。
如棉花这种大宗商品的一般调货和购买周期平均是7-20天，这就决定了企业必须维持一定的常备库存才能满足日常的订单需求，而不是像某些行业的维持零库存理念。
简化的进销存
在不考虑设施、运输的情况下，可以得出下图的简化版进销存示意图：
此时我们主要关心的是库存，库存管理和分配是公司的进销存的首要任务，需要合理分配紧缺的棉花资源。另一方面又因为针对大宗商品的存储设施、运输成本，需要一定的常备库存满足日常订单的需求，由此产生了三条主业流程：采购（请购）流程、销售流程、安全库存（预警）。
从最简化的角度可以看出采购进来的需要进行增库存，而销售完成后则需要进行减库存，而当库存低于一定的数值后则需要尽快补充库存，棉花等大宗商品存在一定的运输和调货周期。
建立各工厂各选棉标准，统一规范工艺操作，形成订单管理数据库，实现同工厂的历史历史用棉追溯。
在线系统选货、审核订单，增加各工厂的竞争意识，努力寻找“质量够用”的皮棉，避免资源整体的浪费，记录每月需求，跟踪需求变化，提前库存预警和精准找棉，提前进行库存的预锁定及统筹分配。
