我们生活在一个瞬息万变的世界中。IBM的研究发现，在受访的765位CEO中，有三分之二的人称其在未来两年内会对业务作出根本性变革。
组织领导者肩负着妥当设计组织的责任——即有重点地安排员工的工作，塑造对客户和其他利益相关方的响应能力。因此，变革的步伐给这些领导者带来种种挑战。组织的各个部分必须紧密合作，方能达成目标。行政领导者需确保组织结构能够以创新、快速的方式适应千变万化的环境，因为组织创新求变则生，因循守旧则亡。
我们都清楚，许多曾经辉煌的公司都因其固步自封而衰落。过去，变革是逐步进行的，且并不多见——但现在，翻天覆地的变革不断涌现。
成功的企业都满怀进行创新和变革的热情。领导者如何让其组织成为这样的成功企业？领导者如何既鼎新革故，又让追随者处变不惊？
今天，各种力量推动着重大的变革。这些力量包括尖端技术、国际经济一体化和成熟的国内市场。国内和国际竞争使这些推动组织进行变革的力量面临威胁，也迎来机遇，以致组织需要加快速度，扩大市场，减少壁垒，增加国际市场的数量。因此，组织现正改变策略、文化和结构，特别是通过采用自我管理团队和其他强化沟通和协作的横向组织结构来进行改变。对于提高成效（做正确的事）和效率（正确地做事），同时鼓励不断学习，上述改变一直是必不可少的。
建立创新与变革文化
文化对个人选择有深远影响。因为适当的文化可以驱动高业绩，所以创立并影响文化是领导者的最重要工作之一。最高主管的领导风格为组织如何准备创新和变革定下基调。变革型领导者将更有助于带来创新和变革。此类领导者会创造具说服力的愿景来直接加强组织创新，也会通过创造支持探索、实验、冒险和思想交流的环境来间接达到目的。领导者在组织变革中扮演重要角色，他们会改变人们对可能性的看法。领导者也会标新立异，树立榜样，通过此角色建模，领导者可以展示出变革的意愿和能力以及要进行的个人改变。
鼓励创新变革的文化是一个重视人、培养人的文化，员工不会担心失业或要承担风险。在培育型文化中，领导者和管理人员非常关心客户、利益相关方及其员工。他们特别看重可以创造有用变革的人员和工艺。领导者和管理者密切留意他们的所有支持者，当发起变革，以服务于组织的合法利益时，他们通常会承担较大风险。在这样的组织中，人们会更重视组织整体（而非组织的各个部分），群体之间的分界得到最大限度的减少，平等、信任成为首要价值观。
培育型文化的最重要组成部分之一就是信任。当人们信任其领导者时，他们对变革的忧虑就会减少。人们想知道其领导者是否以组织的最佳利益、而非自身利益行事。同样，值得信赖的领导者会提供一个安全的环境，身处其中的人不太抗拒变革。
一项研究表明，成功的服务性组织运用了服务利润链，确立盈利能力、客户忠诚度和员工满意度之间的关系。利润链的各个环节包括：客户忠诚度带来盈利能力与增长；客户满意度产生客户忠诚度；组织为客户提供的价值提升客户满意度；满意、忠诚且具生产力的员工创造价值；支持、鼓励和培育型的文化提升员工满意度，身处其中的人员只需做好本分；而环境（或文化）则是领导者的责任。
此外，还有充分的证据证明，成功的企业都会以人为本，而且，这些成功企业的实践之一都是提供就业保障。
文化是创新和变革的关键，组织结构同样是关键。
形成一个鼓励变革的组织结构
现代化组织基于抵抗变革的初衷创建起来，所以其能够抵御混乱、复杂性和不确定性，且由领导者紧握大权。这样的组织在无需经常进行变革时运作良好。
然而，情况已非如此。因此，许多组织正转向横向结构，拥有授权的一线员工团队（通常是自我管理团队），同时大力鼓励组织内的创新活动。横向结构促进权力下放、员工自由和赋权，鼓励创新和新颖构思，领导者也不再大权在握。尽管横向结构中出现创新，但如果组织变化最好是通过自上而下的流程和结构来推动。创新所需的授权、员工自由等等都会使变革难以实施，因为员工可能因组织结构的局限而忽视变革。
领导者既需要鼓励授权的横向结构，也需要在组织内建立机械式结构。做到这一点的一个方法是双管齐下。通过这个方法，组织内会有具创新精神、发挥创意思维的群体，同时还有不同的群体实施这些新构思。转变结构，建立创意部门、风险团队或协作团队，或者树立企业精神，同时具备实施和利用这些构思的机械式流程结构，就可做到这一点。一些群体进行创新，另一些则落实这些创新。尽管组织变革是在较上层发起、再向下贯彻，但这不意味着最高管理层不应让受影响的层级参与到变革进程中。
让员工参与到变革进程中
如果员工有机会做出贡献，信奉宗旨，且明白其工作具有更广泛的影响，则会更主动地进行变革。因此，让追随者处变不惊的最好方法是让他们参与到变革进程中。大多数组织需要进行变革，其最高管理层也号召进行此类变革。
无论如何，变革的原因可以清楚地解释，员工也可以主动参与确定如何最好地做出所需的变革。这样的成功我们屡见不鲜。领导者通过清楚阐明目标，说明在当前情况下为什么不能达到那些目标，帮助员工了解变革的需要。建立团队，确定如何最好地做出变革。最高管理层欢迎各团队提出变革的想法和策略。
即使在最好的情况下，也会存在变革阻力。对成本的过度关注，员工不理解变革的目标和好处，以及缺乏协作，都会阻碍变革。正如可以清楚看到的，花时间来阐明和探讨变革是多么必要（同时确保变革符合实际需要并能够带来改进），使变革与组织需要和目标保持一致，进行大量交流和培训，以及提供参与的机会，会减少这种阻力。
有时还需要外部的介入。通过外部介入提供自由和知情选择，并做出承诺。介入者会协助员工更有效地解决问题、做出决策和实施决策。介入者应避免对组织结构和有关问题进行问题诊断并制定解决方案，因为这需要由组织内人员进行。
变革进程应鼓励交流想法、情感和价值观，同时支持保持自我、相互关心、彼此信任。变革进程是开放的，涉及受变革影响的人员。
领导者创造有利于新构思诞生及实现的条件，重塑组织结构使决策来源于贴近为客户服务的一线员工，这样，组织就能时刻准备好进行变革。最后，做出变革是最高领导者的责任，变革最好以自上而下的方式进行。
