作者从多方面分析互联网家装领域独角兽——酷家乐的用户增长策略，探究其底层逻辑，是抓住了哪几个增长点取得现在的成绩。
首先回答一个问题，为什么要讲酷家乐？
互联网家装行业像一阵风，技术驱动、2B用户是重度决策，互联网渗透率低。
酷家乐刚刚成为这个领域的独角兽，商业化难度其实是比较大的。我们今天选择了一个相对比较独特的视角，从用户增长角度来解读。
一、用户价值底层逻辑
用户价值分为三个层次。
第1种价值，商家和用户之间有一个买卖关系，就是交易关系。
商家卖东西，用户掏钱，实际上是一个交换过程，但是用户和用户之间没有联系，是零散的、孤立的。
比如酷家乐就分化成平台，一部分用户是供给方，一部分用户是需求方，这是一个比较标准的分化。
用户分化还有其他分化形式，比如说有一部分用户是付费方，另外一部分用户是传播方。他可能没有付我们一分钱，但他依然是我们的客户，因为他帮助我们省下市场营销的费用。
比如KOL跟粉丝的关系，现在比较火的视频带货，都是你喜欢一个博主，你关注他，他在那说东说西的，你就愿意去下单。
第3种价值，是用户量足够大，涌现出一种新的价值，用户变成企业的资产。
比如同样是社交软件，我在微信上有5000个好友，另外一个软件上只有500个好友，我愿意用谁？当然愿意用微信。
想要联系第501个好友的时候，就必须从人数少的软件上跳出来用微信，这就是网络价值，用户变成微信的资产。
当用户变成企业的资产的时候，微信就很可怕，它可以垄断流量，可以进行流量分发，还拥有定价权，可以拿到很多的超额收益，这部分收益叫资产价值。
小结一下，用户价值的底层逻辑分成三层：
第1层就是用户和商家之间有交换价值；
第3层是用户量太大，一下子变成商家的资产，产生资产价值。
二、销售三大痛点
德鲁克说过，一个企业主要的价值在于两个方面，一个就是市场营销，一个是创新。
销售的三大痛点：客户是谁？为什么买？买的是什么？
在酷家乐这个案例中，它也回避不了这个问题。
1. 酷家乐创业难点（重度决策，渗透率低）
互联网家装像大风口一样起来，很快又下去了。
互联网家装行业的难度还是非常大的，技术驱动的2B用户是重度决策，互联网的行业渗透率低。而早期的时候互联网对或者投资基金对建材电商，对互联网家装的关注程度更高，对于其他方面的关注程度相对低一些。
这就导致一个问题，对设计+互联网这一块，设计师觉得你不如CAD，不如3Dmax这些软件的设计功能多，不如它们渲染效果好。你的技术含量不够，高端看不上，低端又用不起。
所见：围绕业主方提升2C体验；
所得：围绕企业方提升2B效率；
所为：提升整个产业效率。
2C是起点，在家居设计行业里面，你要向C端去做营销，成本是巨大的。但是用户在这个方面又有痛点，谁能解决这个痛点，谁就能获取商业价值。这两个之间是有矛盾的。
酷家乐用2B去打2C，跟企业方谈，我给你提供一个软件，你可以方便的服务你的客户，我可以提高你的入店转化率。
什么叫入店转化率？
就是当有消费者到店里来，希望店家能帮助他设计一个120平方米的房子。传统做法要一周时间才能给他设计出3D效果图，那个用户体验就非常不好。
你要是能在很短时间就能给到他，所见即所得，客户体验好，就容易提升销售转化率，这就是用2B去打2C。
时间长了，不仅仅设计得好，你还能带动上游跟下游。上游带动营销和销售，下游带动生产和施工。
什么叫生产？
家具品牌商我可以帮助你卖家具，施工方我还能帮助你去进行流量分发，所以后面它就会带动相关利益者，就跟打群架一样。
酷家乐的用户价值研发就在这么三个角度。所见是2C，所得是2B，所为是整个产业很多的相关利益者。
3. 酷家乐PMF（单点突破）
野心和能力，往往是不能匹配的。
在2B创业中，最大的麻烦，就是野心太大无处下爪，而2B又是慢热型的，经常等不到现金流就死掉了。
这样一来就不能四处开花，只能找单点，所以PMF找个单点还是非常重要的。
所见：对2C端极速出图。
在非常短的时间内把客户想要的图，或者想要表达的对家庭装饰的想法，转化成一张图，让你能够可视化。这是C端单点突破的点。
所得：对2B端进行营销转化。
最终落实在一个数字上，你用我这个软件和不用我这个软件的差别，在于客户进入门店的转化率可以提升百分之多少。这是B端单点突破的点。
所为：整个产业端的突破点，图纸变数据。
其中的利益相关者设计机构以前有100张设计图纸，现在我把你变成100张设计图纸所对应的1万个数据，当然对设计机构来说就更值钱了。
酷家乐的PMF单点突破，在所见所得所为上都找到了非常细的突破点。虽然早期产品不够成熟，但是客户认为弥补了市场空白，还是愿意付费的。
把第1个PMF给验证出来，还是非常厉害的，一下就确定了整体的创业方向。
需求验证完，下一步要做什么？做MVP。
4. 酷家乐MVP（单点突破）
看增长数据这三个阶段，这就是酷家乐的需求池，MVP从其中不断地单点突破出来了。
在互联网技术没有介入到建筑设计之前，做一张图需要的时间还是非常长的。根据用户的需求做3D效果图，短的大概需要一天，长的大概需要一周的时间。
如果客户对效果图再提意见修改，有可能需要两三周，甚至一个月时间来回改。这样需要耗费的时间成本和用工成本是很难想象的，客户的满意度也极差。
酷家乐通过技术创新，把效果图的渲染时间从10个小时一下子缩短到10秒，这是一个巨大的进步。
因为客户利益非常明显，所以用户体验就会特别好。C端用户体验好，B端的入店销售转化率就能提升，所以这两个方面他们都满意。
酷家乐从云设计、云渲染单点突破，抓得还是非常准的。
谁买单？为什么买？买的是什么？
非常有意思，最早的一批客户里面有一部分是中小设计师，还有一部分是自建房的业主。
早期的设计师偏中小型的，使用CAD和3Dmax成本过高，更倾向于使用酷家乐的服务。
自建房的业主就更有意思，他们往往是传统装修公司服务还没有覆盖到的一些地域，他们自己来设计房子，有一些自己的特殊需求，动手能力又比较强，愿意用这么一款相对于比较傻瓜型的软件来设计自己的房子。
为什么买？
设计师使用大型设计软件的成本高，要付一笔高昂的使用许可费。
具有探索精神的自建房业主，找不到合适的设计师来给设计自己的房子。
早期下沉市场中的一些设计师创新力不足，他们中的一部分是可以被一个智能化软件替代的。
所以客户买的就是一个经济成本，定制需求实现的可能性，一般设计师的低价值服务可以通过这种软件替代。
在这一点上，云设计和云渲染的功能一下子变得清晰起来。
5. 酷家乐MVP（单点突破，需求池）
酷家乐到这一点上，就会面临一个非常庞大的2B端，这是一个庞大的需求池。实际上是有的很多类型用户的，比如说业主、设计师、设计单位、家具商、施工队、包工头等等，面向很多的需求。
作为一个创业者，你的资源是有限的，你要是多点出击，你的生存就会出现问题，这个需求一定是排重要性、优先级，要解决当前眼前最重要的问题。
2B用户需求是庞大的是一个需求池，而不是几个点上的需求，所以需求管理特别重要。
我们还是按照所见、所得这两个领域去排它的重要性和优先级。
所见第一层需求：营销获客
所见在C端就是用户体验。
我想设计一个房子，你跟我讲概念和给我看一张效果图，用户体验是完全不一样的。
对于B端来说：
客户到我的店里面来，时间非常宝贵。我们跟客户有一个非常宝贵的用户触点，客户在这说几句话，看几个样品之后就走了，我们就浪费一次营销的机会。
我当然希望提升入店转化率、销售转化率，所以这个时间点我能很快的给客户出一张效果图，哪怕是草图、概念图，给他看完之后，根据他的意见，我们再及时进行反馈，用户的黏性就会越来越强，销售转化率就比较高。
从这个角度来说，所见的第一点就是用户希望有个良好的用户体验，希望能看见自己的想法变成设计图。
对于2B的企业来说，希望通过快速的展示、快速的反馈、快速的修改来提升营销的效果，降低获客成本。
所见第二层需求：设计增值
所见的营销是一个前端需求，在它的后端必须得有个工具。如果没有一个工具，怎么去设计？怎么去展示？
在B端，必须要给设计师提供一系列的工具，使他们实现快速展示、快速响应。
在C端，对于用户来说立等可见，不管我提出需求，还是我对需求进行修改，我想看看一种什么效果，通过设计师工具立等可见，所以这个方面就属于设计增值。
所得第一层需求：海量素材
所得在后端，首先是要有海量素材。海量素材主要集中在两个方面，一个是户型图，一个是家具库。
素材自行生产的成本特别高，所以必须是众包式的，需要很多设计师主动上传，大家资源共享。当设计素材越来越多的时候，网络效应就显现出来了。
当酷家乐平台上有10万个户型图和10万个家具库的时候，其他的平台素材数目远不及此，设计师更愿意用谁？当然愿意用酷家乐。他们在B端就会自动进行规模化的传播和规模化的获客。
C端希望的所得：
我不光希望你有海量的素材，能看见我的户型，能针对我的户型去设计家具，我还希望能在图上看到家具时就能买到它，并且家具的尺寸非常适合我这个房子。你不要说在户型图上在图纸上家具是100厘米，但是真正买的时候只能买到95厘米的，那就很麻烦。
对C端来说，我真实的能够采购到家具；对于B端来说，我有网络效应，在不断降低我的生产成本，提升我的交付效率。
所得第二层需求：施工评价
即便把家具给选好，户型图也看好，效果图也设计好，但是装修的质量差距可能会很大。
对于C端来说，他当然希望有一个价廉物美，同时保证装修质量的方案；
对于B端来说，可以把相关的设计图纸直接分发给装修队，装修队可以凭借着这个图纸来直接工作。
简单地说，在你还没有正式和用户签订协议之前，你要给员工报一个用工用料的预算，而且每次用户进行过调整后，用料预算也能自动进行调整。这就是浅层次的B端。
因为网络效应非常明显，MVP如果需求吃到这一步之后，实际上进行流量分发的价值就会变得非常大，从某种程度上来说已经垄断一部分的流量。
第1个就是以设计工具入手，因为他们团队具有这方面的软件设计开发能力，所以它拿设计作为一种抓手，但是这个工具本身没办法让他们很好地活下来，他还得往后端去。
往下走到哪里？走到企业级服务，再往下又走到开放式平台。
看穿这三个战略增长路径，实际上一个是第1个设计抓手是流量策略，企业级服务是转化策略，开放式平台是竞争策略。
为什么这么说？
因为设计是一个痛点，一个刚需，但是它是超低频的。
对设计师来说很可能还是中频的，对业主方来说是超低频的。业主方毕竟是实际付费方，他们的付费意愿度低，所以把它做成一个流量策略是很好的。
企业级服务我们前面也介绍过，设计是一个终端的，往前端去可以到营销，可以到渠道，往后端去可以到生产和施工。所以，实际上设计本身不是一个独立的业务环节，它对贯穿前端和后端的商业价值还是非常大的。
把设计这一端给做好，通过设计本身把营销渠道后端的生产施工给拉进来，实际上企业级服务的时候的转化策略和企业的支付意愿度就拉升了。
做开放式平台是一种竞争策略。因为2B业务有个特点，很难一家独大，一家垄断这个市场是不可能的。
谁先做开放式平台，谁的产业资源就多。产业资源会向这一方去进行聚集，所以这实际上是一个竞争策略。
战略就是用有限的能力去追逐无限的野心。战略增长路径，就是能力与野心的一系列动态平衡点。
酷家乐从工具到服务再到一个生态，不可能是一天内实现的，必然是一个逐步的战略增长路径。
B端是非常重的，企业一开始资源少，要做一个B端客户特别满意的产品出来是特别难的。
要打第1批客户，实际上是技术含量跟用户体验之间的PK。技术含量高，花的成本就多，有可能公司的现金流就不够。想要用户体验，又能体现出自己的技术含量，同时用户愿意付费，这是很难平衡的。
2012年的9月，酷家乐有了第1个付费用户。第1单交易金额很小，8万块钱，是杭州的一个装修公司，他们拿这个东西很明显是要促进营销的，希望能够给客户一些非常好的用户体验。
有了第1个付费客户之后，就证明PMF和MVP都是可行的。酷家乐就开始大规模的用测试版进行上线。
因为早期也没有钱，没办法进行主动的推广。在这种情况之下奇怪，测试版上线4个多月后，竟然有10万多名注册用户，还有大概将近小10万套装修方案出来。这个人群特别广泛，在全国都有。这就是增长数据。
前面介绍过的大概百分之70%左右是中小设计师，还有30%左右是自建房的业主。
自建房业主很多人是农村用户，四五线城市是优质的装修公司，或者有一定质量的装修公司没有覆盖的地方。
实际上酷家乐在很早的时间点，就有了一部分来自下沉市场的客户。
我们现在可以说得很轻松，其实当时是非常难的。因为家具行业里面还是比较注重线下体验，比较注重一手交钱一手交货的，你从线上来做设计，而且设计的本身的专业难度在一些高端设计师口中也得不到认可，整个起步是非常难的。
当时技术还非常不成熟，10秒钟出图是做不到的，效果图也不是特别理想。
因为有第1个付费用户，第1批的10万个左右的用户，整个商业的破冰问题，从0~1的问题就完全解决了。
虽然这些用户愿意使用，付费意愿度不够高，但是整体的流量的和节省市场营销成本的效应已经体现出来。
有了10万用户之后，如何进行规模化的复制，怎样实现用户增长？
第1个方面，去行业展会混个眼熟。
各式各样有行业资源、行业客户在的地方，他们都去参加发传单谈客户，交换名片等等。
第2个方面，做开放式平台。
因为开放式平台给别人带来的利益，人们会主动搜寻，客户之间会产生口碑。
第3个方面，结合客户口碑的基础之上做一些线上推广。
酷家乐的用户增长还是典型的2B的方式，没有什么特别大的创新，但是效果还行。
主要是因为在专业的领域上，在设计上面确确实实从10个小时到10秒钟云渲染这一块客户利益太大，所以客户口碑还是非常好的。相当大的一部分用户属于自然增长。
第一，技术驱动与用户体验的动态平衡。
他们团队都是偏技术的，当然希望做一个相对完善的用户体验特别好的一个产品出来。但是对不起，你要做到用户体验特别好，等到用户愿意为此而付费的时候，整个公司的现金流很可能断掉。
第二，企业级服务的商务营销团队建设。
在商务和产品团队之间找平衡点，除了行业有展会之外，还要去做行业地推，所以商务团队也是至关重要的。
第三，跳出家装公司的行业解决方案。
早期酷家乐还是以家装公司为主要服务对象，家装公司在拿到互联网投资相对也比较多。所以在那段时间，家装公司跟他们之间也是有一个互相博弈这么一个过程，这是一方面。
另一方面，家装公司本身也面对着无数个客户的无数个需求，所以为家装公司服务的方案，实际上没有直接给客户服务，终究还是隔一层。
跳出家装公司之后，围绕着几个应用场景和行业的细分市场不断地做解决方案。
四、酷家乐技术驱动
对于2B公司来说，卖解决方案比卖产品功能快。
1. 团队背景：云设计云渲染
酷家乐是一个技术驱动的团队，这与他们整个团队的创业背景有关系。云设计云渲染的背景，容易建立技术壁垒，容易设计出行业领先的好作品。
有一部分是并行计算、分布式计算的渲染系统、3D引擎、生产控制引擎、矢量计算引擎等等，这些核心能力跟3D动画是一样的。
酷家乐在技术上解决了什么问题？
以前是用CAD或者用3Dmax的传统软件，这些软件安装在本地，对电脑性能要求特别高，因为没有云端资源，所以每次生产的成本也特别高，对使用者的技术要求比较高，使用时间也比较长。
用户是不在乎这个的，他们在乎的是你能不能立马把我想要的东西展示给我看，所以设计时长与用户期待之间产生比较大的一个冲突。
2. 用户体验 ：AI、VR云全景图
除一部分云设计云渲染之外，酷家乐在用户体验上也正在沿着人工智能分成两个方面。
一方面，人工智能是为C端服务的，能够让用户的需求或者体验变得更好，这里面也包括大数据，包括VR等等的，使用户体验得以提升。
另一方面，AI会用在B端，帮助B端节省很多重复性的劳动，能够进行批量生产，使一些细节上能够进行匹配，这样就能极大的提升B端的使用效率。
因此，用户体验这一端主要是以AI、大数据、VR等等这些为主的，也是酷家乐在进行技术研发的一个方向。
实话实说，云设计、云渲染也好，还有包括VR也好，在用户端是不太关心你底层技术的。
用户端分成两种，一种是C端的，一种是B端的，他们更关心的是你能不能一体化来解决我的问题，以及我能不能减少重复性的劳动。所以实际上酷家乐的技术在行业解决方案上是一个云业务中台。
3. 行业解决方案：云业务中台
所谓云业务中台就是只能够把一些东西给提炼出来，把一些可复用的东西提炼出来，然后进行规模化的重复使用。
云业务中台实际上一旦建立起来，对行业里面的粘性，对行业渗透方方面面的抓手就变得越来越实在。
它不仅仅是技术，更多的是你要懂业务。业务哪一部分是可复用的逻辑要能够提纯出来，同时也能通过技术性的手段能把它实现出来。但是用户端很可能业务端的业务人员是感觉不到的，他们可能认为这就是一个业务解决方案。
这是一个典型的2B企业的商业模式：技术+服务+生态。
技术是工具，是抓手，是流量策略；
服务是应用，是支付，是转化策略；
生态是更多方的应用，是打群架，是竞争策略。
五、酷家乐商业生态
这些数字不一定完全精准，但是能看到很吃惊的商业生态。我前面已经介绍过，庞大的用户资产已经成为它的一个竞争壁垒。付费用户的续约率这么高，还是非常惊人的。
简单地想一想，到这一步之后，商业生态跟新零售之间有没有结合点？
想想看，每天生产300万张渲染效果图，只要把效果图这些数据给抓出来，大概就能看出来消费者都在买什么样的家具，喜欢什么样的装修产品。
他们是什么样的消费风格，哪些商品用户一看就喜欢，哪些商品看之后他不喜欢等等。这些数据其实是新零售的范畴。
这一下豁然开朗了，进入新零售领域了。
2C方面就是一张3D效果图，让你能够很快地看见一张你的理想中的或者你想象中的家装效果。
2B方面，当有客户进你的门店的时候，你能很快地响应他，能提升入店转化率也是也是交换价值，这是非常浅层次的交换价值。
再往后酷家乐变成一个平台。一方是供给方，一方是需求方，需求方里面有2000多万注册用户。业主方1500万，注册设计师800万，其他用户大概有200万。
酷家乐从一个单纯的卖货和卖服务的商家，一下就变成用户跟用户之间产生互动平台，互动价值还非常大。
第1层的互动就是设计师跟业主的互动。
第2层的互动往前端走，帮助整个设计单位去营销，帮助家具商去营销，帮助渠道去卖货。
第3层的互动往后端走，就是帮助采购家具和建材，再往后是用哪家施工队来施工。
这样一下子全部打通了，用户跟用户之间的互动和分层就特别清晰。品牌合作方就有16000家，数量还是非常庞大的。
它能覆盖到全国的90%的户型库，也能覆盖到全国大概50%左右的设计师，还能覆盖到全国大概70%左右的装修场景。
当这些数据都出来的时候，就从量变到质变，这些用户就变成了企业资产。
酷家乐平台上有海量的数据、海量的模型，所以网络效应越来越大，大家更加依赖它。
竞争结果是，酷家乐于2019年10月完成新一轮D+轮融资，由高瓴资本领投，老股东顺为资本、GGV纪源资本等跟投。此轮融资过后，公司估值超10亿美元。
