当创新越来越难，不如回头看看还有哪些没有被发现的机会。
在初创业务中工作，由于一切都是刚刚起步，把基建搞好满足好大面上还没被满足的用户，就会带来很好的增长，容易做出成绩。
但是在成熟的业务，甚至互联网化很高的行业的成熟业务中做创新做增量，则是另外一个难度级别的话题。
因为在成熟的行业和业务中，不进行深入的市场分析和机会挖掘，就能轻易发现的机会大部分已经都在业务前期成长时被做过了。当然，不能排除有些方向不是机会不行而是当初验证不充分，做的不好。
但识别机会是不是好，或者发现更多的业务增量的大机会，都需要比之前更细致的做好行业全链路的拆解分析。
我近3年的的工作一直都是在一个非常成熟的团队中，也一直是所在行业的第一名。我把我自己做创新工作时进行行业拆解从而找机会的方法做了复盘总结，和大家进行分享。
行业全链路的拆解要找什么？
我认为至少要在寻找这两个方面下足功夫：
1. 发现需求
发现什么样的需求？最理想的当然是未被满足的高频刚需。
1）如何判断刚需
刚需是符合目标用户群体人性的，用户真实所需要的未被满足的诉求。
在发现用户需求时，需要追溯用户诉求背后的本质，充分研究用户的痛点，并从中寻找共性问题。
福特经典的案例，早就对此有所表述，大家相比耳熟能详——用户的诉求不是跑得特别快的马，而是快速到达目的地的交通工具。
2）判断需求的频率如何
高频的需求，会有更丰富的场景延展，而低频则意味着后续高额的获客成本。对需求的频率进行充分的判断，而频率往往依赖于现实世界的实际情况，不容易被用产品手段激发。比如『婚丧嫁娶』这些行业永远都是低频行业，谁也不能做到提升用户频率、用户也不想被你提频。
2. 发现趋势
这里绝对说的不只是『用户的趋势』，如果是在包含复杂线下节点的行业中，这里指的就是线上线下全部的角色。当然，我们要按照重要程度区分优先级，时间不充裕的时候，先做好其中重要角色的分析。
需要在这里说明，任何角色的行为都不是一尘不变的，每个角色都在科技、文化、政策、经济环境和流行趋势的影响下随时发生变化，同时每个群体都在追求变得更好。
群体变化引起的趋势是行业发展的重要脉络，把握好变化趋势从中发现创新点，是在行业竞争中取得领先的重要能力。
怎么做拆解？
市场营销中会用到STP的工具，在做拆分的时候会有很好的指导作用
S—segementation，市场细分
以你面对的行业角色为单元、在选定你要分析的角色的优先级后。从角色的资质、年龄、收入、经营范围等等维度进行拆分，不同的角色会拥有的维度往往不同。当然，不同分工下，有些同学职责范围内可能只需要对某些角色进行深挖。
这样每个维度的交叉组合关系我们就会为每个角色得到一个多维度的组合，拿用户举例，从用户的年龄、职业、收入，不同维度进行组合，会得到一些列的组合。
这个时候要对每个细分进行调查挖掘，他们有哪些问题没解决？他们的行为有什么变化趋势？有哪些新的可能性存在？
T——targeting，目标市场
找到角色的情况，做好了拆分和挖掘分析，然后要做出选择，你要为哪些你看到的群体的问题和趋势提供解决方案？你的目标市场够不够大？
目标市场的市场大小*互联网行业的在线化率*市场占有率=你能够得到的市场的大小；再乘以相应的收入计算指标可以得到选择这个目标市场，能得到收入是多少。
这个市场规模对比同类型的公司，是不是可以存活？是不是可以得到足够的利润？有没有可能通过推动在线化率的提升、扩大市场占有率来进一步扩大？这里面在线化率可以同等类比是实时，而占有率则是目标。
换句话说，如果如果你觉得要得到保证生存的市场份额，你至少要做到什么水平的市场占有率？可以对标的行业最优秀的市场占有率是多少？
不同的公司，不同的阶段，不同的角色看待『足够大的市场』的标准千差万别。
举个极端的例子，如果我一个人的投入，能在目标市场每年得到100万的稳定税后收入，我会觉得目标市场足够大了，我或许经过判断，还可能继续扩大我的收入。
但如果我在一线互联网公司从业，我一个人的投入只能带来100万的稳定税后收入，这个项目未必是一个值得做的项目。因为面对的可供选择的机会不同，成本等等都不同。
P——Positioning，市场定位
一句话，你要为你选择的目标市场提供什么样的产品解决他们什么样的问题或者带给他们什么样的能力。
描述清楚这个问题后回答一另一个问题：你的产品是不是有竞争力，用户买不买单？
这个问题是一个非常大的话题，怎么用户MVP去测试调整，也有很多的类似分享。我也会找个时间再沉淀下自己的方法分享出来。
当然，在选择MVP去测试什么的时候，我们也已经选定了我们的目标用户，要做的就是调整我们的方案本身。
在整个过程中，我们需要严格甄别需求真伪，判断目标市场的大小。在判断商业产品的诉求时，要把营销中的4P想清楚。这个话题也不是几句话可以说清楚的，有兴趣的同学可以去读读市场营销关于4P的解读，特别是做商业产品的同学，都应该去学习下。
往往需求是从一个细分中发现，然后发现再更多的细分中适用，所以不要只是从大面上看问题，而忽略对细分市场的深度挖掘。
以上是我在成熟业务中做创新的基本思路，希望对你有用，篇幅有限，很多还是浮于表面的表达，欢迎大家和我更深入的进行探讨。
拆解后的操作
在完成拆解，找到足够大的多个可能的创新机会并产出基础的解决方案框架后，需要完成如下判断
对创新点进行优先级排序
创新点对应的市场规模有多大？
每个创新点对应的市场竞争态势如何？
创新点带来的预期收益有多大？
至少把每个创新点的这些方面搞清楚，哪怕只有一个创新点，也要搞清楚，因为这些会决定这个创新点值不值得投入。
上述的这些方面不是没有顺序的罗列，最先要回答的就是哪个是用户最痛的，越痛用户越有动力使用，越能解决痛点，用户越会留下来。
而规模，则代表了你解决了多大的一个群体的痛点，群体越大，市场规模越大。在足够大的市场规模中，高频的产品比低频的产品有更广阔的场景，更低的获客成本，更多的可能性和更大的商业价值。
竞争态势则代表了这个市场目前进入及取胜的难度，越难的市场，在各方面的要求越高……搞清楚这些，在这几个维度对创新点排序，找到现阶段最应该投入的创新点，然后开始MVP验证。
如果找到的创新点，在各方面都没有办法合格，那么需要检查预估的方案和你拆分的方式，如果真的都不值得做。那就请你继续持续的进行STP拆解，发现其中的趋势，直到找到足够支持你启动的创新方案。
优先对高优先级的创新点进行MVP测试
MVP测试至少要考虑如下两点关键方面：在满足最小可行性方案的的前提下，尽可能降低投入成本。
MVP方案=MVP开发方案，不是所有的MVP验证一定需要产研的投入，比如众筹，甚至一份计划书，一份PDF有时就足够开始MVP的验证
用户对方案买单的最优方式是用钱买单
任何用户调查得到的结果，都不如用户用钱投票后的统计结果。还拿众筹举例子，众筹能够成功的产品，至少是获得种子用户用钱投票认可的，这些是实实在在的用户需求。而问卷调查中『我愿意尝试』的比例并不能真的代表用户的意愿。
最后，附上我总结的脑图，供大家快速阅读：
