汽车后市场是一个服务型市场，主要提供包括洗美、维保、车险、金融、租赁、二手车等服务，市场规模巨大，极具发展潜力和想象空间。汽车后市场的用户价值应主要包括满足车辆需求、节省用户费用和节省用户。本文作者将与大家探讨一下汽车后市场的用户价值。
豆瓣创始人阿北说过，
比用户体验更重要的是用户价值，买椟还珠的故事不会长久，我们终究要回归真正的用户价值。
然而，在汽车后市场，大家并没有在哪些是用户价值、哪些是用户体验上达成共识，经常是只抓住了部分用户价值，而忽略了另一部分，或者在用户体验上花费了过多精力。那么，本文就尝试来分析一下哪些是后市场的用户价值，从中找到合适的发力点，形成后市场的突破口，最终构筑后市场的核心行业竞争力。
我们知道，汽车后市场是一个服务型市场，服务客群为车主，服务对象是车，主要提供包括洗美、维保、车险、金融、租赁、二手车等多种服务，市场规模巨大，极具发展潜力和想象空间。
笔者认为，汽车后市场的用户价值主要包括三个方面，一是满足车辆需求，二是节省用户费用，三是节省用户时间，除此之外，服务态度、门店装修、回访维系等方面都可以归为用户体验。
1、用户价值是满足车辆需求
搞定车的问题，这是后市场最基本的用户价值，也是行业存在的基础。相信所有后市场从业者都认同这个价值，这也是大家一直在重点发力的地方。车都搞不定，谈何发展。
但是，把车搞定了，就能发展得好吗？
其实未必。许多从业者认认真真地做管理，做品质，希望能通过扎实的服务形成良好的口碑，逐渐发展壮大。
说实话，我很敬重这些踏踏实实的老板，但后市场发展这么多年，行业老兵比比皆是，而且由于许多汽配供应链领域创新企业的出现，对门店的支撑力度大大增强，所以单就洗美、快修、维保等常规业务来说，其实并没有什么难以逾越的技术门槛，洗好一台车，换好一个轮胎或电瓶，做好一次保养或钣喷，只要有合格的管理、有经验的技师以及可靠的配件渠道，是相对容易做到的，这类业务量占比很高，养活了几十万家维修企业。
即便是大修业务，市场上也有许多4S店和高端维修厂可以完成。曾经有朋友问我，后市场缺不缺优质的维修产能，我反问他，如果能够保证每个月1000台进店车辆，你能不能做出一家优质维修厂？
实际上，我认为后市场缺的是优胜劣汰的市场竞争机制，让行业专注质量效率、杜绝坑蒙拐骗的正向激励，以及让优质维修企业能够稳定发展、脱颖而出并且获利丰厚的利润分配体系。反观现在的后市场，经常是劣币驱逐良币，做优质服务不一定活得好，做劣质服务不一定活得不好，当最紧迫的生存问题摆在面前时，做好质量常常不是能不能的问题，而是愿不愿意、划不划算的问题。
那为什么即使你有很好的服务质量，也不能保证在后市场活得很好？各行各业颠扑不破的真理，难道在这里失效了？
这是因为后市场有个特点，即用户对服务质量的感知度不高，对他们来说，汽车维修质量就像衣柜的背面，基本上看不见。换句话说，你用最好的配件、材料和工艺，还是用稍差一点的，用户并不能感知或相信，只要大面上没问题，他们接车时都差不多，即使真有什么问题，那也是几个月后的事情了，可以说用户基本上给不出什么有效的意见或评价，他们的评价常常反应的是接待态度、门店装修甚至是老板的面相，而与真正的维修质量无关。
于是，许多技术出身狠抓质量的维修企业老板，常常感觉拳头打在棉花上，客户茫然不知，难以认同，老板有好说不出，还不如把门店好好装修一下来得立竿见影。更何况，后市场还经常有付费主体错位的现象。许多维修企业老板依靠关系拉来企业车源或政府车源，对这些客户来说，质量不如酒量，服务不如回扣。还有维修厂帮助用户虚构事故扩大定损来骗保修车，这些都扭曲了服务质量第一的价值导向。用户很难判断维修质量的好坏，就没办法用脚投票，加上付费主体错位的现象存在，导致后市场至今难以建立起有效的优胜劣汰机制。
同样，有些互联网后市场平台企业想通过用户评价来形成服务闭环，一方面促使维修企业重视服务质量，另一方面给其他用户提供参考，希望能在平台上形成优胜劣汰机制，改善用户服务体验，促进行业良性发展。但是，由于后市场用户对维修服务的评价准确度较低，无法对其他客户形成足够的参考价值，也无法引导维修企业去真正专注维修质量（而不是表面功夫），因此这类平台对于用户选择和行业发展的价值都不高。
有人说，可以帮助用户掌握一定的汽车知识，提供一个维修知识咨询平台，或者提供一个配件电商平台，来提高用户对服务质量和配件材料的辨别能力，从而提高后市场的透明度。但我认为这是不符合发展趋势的，因为汽车服务是负担型消费而不是享受型消费，再加上较低的消费频率，都决定了我们不能期待用户走向专业化，他们需要的只是后市场能提供一个符合用户价值的解决方案和可供信赖的品牌，以便将自己的车辆放心托付，至于后市场的透明度问题，只能在我们行业内来解决。
许多后市场加盟连锁企业，将成熟的品牌、管理和服务体系输出到门店，但对门店来说，难点并不在于培训和实施，真正难的是如何坚持，要让他们快速见到客流提升、效益改善，只有这样才有钱支撑、有动力坚持良好的服务状态和品质。但因为前面提到用户对维修质量的感知度低，大家发现质量做得再好，也并没有出现那么多客流，市场反馈有明显的滞后性和不准确性。
因此，很多加盟店都坚持不了太久就半途而废，对加盟品牌失去信心，放弃高成本的优质服务方式，回到低成本经营方式谋求生存。如果此时没有退出加盟，那么反过来很快会损害连锁企业本身的品牌力和信任度，打乱整个加盟体系的稳定发展。
对4S店业态的企业来说，问题同样明显。在主机厂的支持下，4S店很早就建立了最强大的售后服务体系，在满足车辆需求这个用户价值上，后市场第一毋庸置疑。
但随着近些年新车销售下滑，成本上升，竞争加剧，4S店把重心转向售后服务来寻求更高利润，而品牌授权这把双刃剑又牢牢限制了4S店在后市场的发挥空间，最后导致服务价格不断提高，服务水平却在退步，整体经营情况持续恶化。
从用户价值角度上看，4S店业态是在满足车辆需求和节省用户费用这两点上都在退步，不断透支多年积累的用户对4S店服务质量的信任。对4S店来说，如果商业模式不能改变，即使有最优的服务品质和客户信任，也无法在后市场立于不败之地。
这也是很重要的发力点，比拼的是谁能为用户提供更有价格竞争力的服务。
目前在这个用户价值点上发力的方式主要有三种：一是传统方式，通过改善经营管理和优化采购渠道来降低成本（也可能采用廉价配件和便宜技师），从而降低价格扩大客户群，最终达到规模效应，反过来进一步降低成本，这是很多维修企业采用的方式；二是互联网方式，通过让羊毛出在猪身上来降低前端服务的价格，先期烧钱补贴获取大量用户，后期在车险、二手车、汽车金融等后续业务上变现，这是许多互联网后市场企业采用的方式；第三种是传统与互联网结合的方式，经过对4S店和修理厂的深入分析，发现市场里存在低价维修产能和低价维修时间这两个价值点，通过线上团购平台将用户导向一些位置较偏的维修厂或需要引流的新店，也可以安排用户在业务低峰时段到店。
笔者认为，节省用户费用这个价值点可以适度发力，但要注意两个问题：
（1）用户接受度
对于用户来说，在他们难以准确判断服务质量好坏的情况下，低价竞争容易形成低质低价的印象，失去优质客户的信任，吸引的反而是价格敏感性的低端用户，这不符合汽车后市场的消费升级大趋势。
（2）行业接受度
对于整个行业来说，单纯追求低价容易陷入恶性竞争，压缩整个行业链条上的利润空间，进一步恶化企业生存状态，降低人才吸引力，影响行业长期投资，最终影响行业的核心竞争力构筑和长期良性发展。如果能够规避这两个问题，那么经过几轮优胜劣汰后，汽车后市场有可能走出以低价透明、薄利多销为核心竞争力的大型维修企业。
服务业与制造业在用户价值上有个重大区别，那就是用户时间。制造业通常是将完整的产品交付给客户，研发与生产过程并不会占用客户的时间（预订特斯拉者除外），因此制造业的用户价值一般就是产品本身所能满足的客户需求和产品价格。而服务业通常是在服务过程中产生价值，大多数情况下会占用服务对象的时间，因此服务业的用户价值除了满足需求和价格外，节省用户的时间往往也很重要。
纵观现代服务业的佼佼者们，无一不把节省用户时间当成主要发力点之一，例如京东、顺丰等。
举例来说，航空业发展至今，已然成为现代社会无可或缺的基础设施。从用户价值上看，运输服务业最基本的用户价值是帮助人们完成距离上的位移，公路、高铁、航空都能满足这个需求，它们的主要区别其实在于时间长短。可以说政府投入巨资建立运营先进庞大的航空和高铁体系，追求的主要用户价值和构筑的核心行业竞争力就是更加节省用户时间，时间对现代人的价值可见一斑。而高速交通体系确实极大地带动了现代社会和经济的飞速发展，创造了巨大价值，这也反证了将节省时间作为核心用户价值的合理性。
回到汽车后市场，我常常惊讶地发现，后市场广泛存在着对用户时间的漠视，普遍缺乏先进服务行业的时效意识。
曾有一位维修厂老板跟我讲，车子就是要多修几天，才能体现难度抬高价格，修太快了客户反而会觉得不值，所以有时候车过来了他就先晾上几天。
虽然这只是个例，但也反应了后市场整体上对用户时间的忽视程度。
一般来讲，用户从发现问题到解决问题，大致需要送车、检测、维修、取车几个环节，如果当天不能完工，还得来回跑两次，花费双倍时间，要是还有定损理赔，再加上双方或多方事故，那时间就更长了，往往让用户叫苦不迭。
随着社会节奏加快，时间价值凸显，修车所耗费的时间成为了很多用户越来越头疼的问题，而越是重视时间的用户就越偏向高端，这里存在极大的价值空间，也符合未来十年消费升级的大趋势。
有些理念领先的企业已在维修流程和工艺上下功夫，加快施工速度，减少维修耗时；也有些企业为用户提供取送服务，以节省用户到店路上的时间。但是，由于行业整体上并未充分认识节省用户时间的核心战略价值，主要关注点还停留在如何更好地满足车辆需求和成本管控上，导致这些为用户省时服务的战略定位和实施效率都很低。
小结
笔者认为，后市场始终存在一个机会空间，留给能够专注于优化业务流程、节省用户时间的独立企业，在前端压缩耗时获取溢价，在后端压缩成本提高效率，成为类似于顺丰的汽车后市场物流方案提供商。
飞机做得再舒适再安全，如果快不过火车，一样会面临淘汰的压力，这是关系到行业核心竞争力的问题。对于后市场同行们而言，当我们已经把车修得很好，把成本控制得很低，却发现还是难以突破、差异化优势不明显的情况下，或许尽量帮用户节省时间才是更合适的价值突破口？
