20岁创业，1年后我是产品经理，为了突破自己的产品定义和产品观的塑造，决定轮岗运营。回到1年前的岗位，视角和环境已完全不同，一个即熟悉又陌生的地方！我叫枪子，一个产品狗的运营官。
首先还是感谢BLUES的邀请，让我有勇气写这篇文章，因为从运营和产品的视角自己一直都还是屌丝阶段。在创业公司有太多的运气，跟随公司从破产~A轮的过程中没有掉队，并能发挥自己的力量。0~1的路漫漫，屌丝也终会蜕变成将军，昂首挺胸！
本篇文章，我将以产品和运营的交叉视角来阐述我的“运营观”，包括：人人都是自己的产品经理、弱势运营的发生及改变产品和自己的命运，最后一个观点我将具体描述实际的案例，希望表达的更深刻
一、人人都是自己的产品经理
很多PM否定了人人都是产品经理这个观点，其实作为我来讲，无论是读完这本书还是和苏杰的交流并没有给我带来太多产品上的积淀，然而要澄清的是，苏杰的原话意义在于：人人都是自己的产品经理。
产品运营不分家，但大多数人认为产品和运营完全不同，首先是思维逻辑的不同，再是目的的不同，而最重要的则是“主人翁意识”。在公司早期阶段，产品经理往往是一个公司产品的发起者和负责人，对待产品就是自己的BABY一样，知道他哪一天诞生、哪一天生病、哪一天猝死。。。
在我接触的优秀运营人也都存在这种特质，与其说是“主人翁特质”，不如说他们也是是“PM”，为什么这么说？
产品经理：我往往是发起会议讨论者
运营大牛：我不仅发起会议，我还会有方案备选和KPI
产品经理：我需要编写和整理各种文档
运营大牛：我不仅需要文档，我还需要沙盘会议，为我背负的KPI承担责任
产品经理：我每天还需要在公司各部门甚至事业部间协调
运营大牛：我不仅要协调，我还要通过计划索取更多的帮助，甚至现金流。
。。。。。。
理论很简单，总要的是你需要愿意背负这样的责任，对自我的责任、对工作的责任、对公司的责任。
作为一个运营，自己成为“PM”需要怎么做？
首要的是学会自我驱动，它能帮助你了解自身价值，起码得知道你的每一天是因为什么离开你被窝的！我今天的常规工作是什么？昨天的数据为什么这么差？
慢慢的开始，培养一种思考的习惯，很多时候需要搁置自己的主要视角，更多的站在部门视角、公司视角、行业视角等来看一个问题，不要让自己的思维被自己禁锢。
人人都是自己的产品经理，时刻的去逼迫自己，抓住每一个重要的节点去控制，遇到问题需要有不多的解决方案和最佳方案，小到一个产品描述的词语也需要去思考。
这时，你何尝不是一个产品经理？
千万别不相信，你和产品经理相差的只有经验和名片。
二、弱势运营的发声
发现很多公司的产品话语权过大，产品经理走在了运营前线而不是运营挺身去干。这种情况主要集中在初创公司或产品早期阶段，产品经理凭借自己的经验和洞察力做判断，容易走进误区。
这类情况的起始原因有很多，但核心关键在于：运营的弱势！
弱势代表了你没有话语权，你当前的工作没有做好，你没有使团队看到愿景，你没有让程序员了解自己的价值等等。
所以运营需要做发声，从日常做起。
首先你得知道自己存在的价值并且有“主人翁”意识，在早会说出的遇到的问题，和上司汇报输出解决方案，在非正式场合与他人求教（不能带有负能量），用数据分析说话。
而后是活动，作为发起者，除了在内部讨论，更要衍生到外部讨论。
主动邀请其他部门的同事参与到讨论会议，开放和放松的环境更能让大伙畅所欲言，用心记录每一个有价值的“关键点”，结束后不要忘记说感谢。
当你的获得需要设计技术开发的，得叫上所有相关的技术和产品、设计。在那之前你还得先和各负责人通气，大致说明内容再邮件说明及邀请伙伴们参加会议。
这样的活动讨论会就相当于产品的“需求评审会”，难免的撕逼、被吐槽、质疑，但别怕，大家都是站在公司的统一价值视角上（如果不是请严正指出）。不要担心会议时间很长，你需要讲明白活动的目的，再说明白需要涉及的开发和请求产品经理为你把关（有时候是出于礼貌）。
有的时候你甚至需要花费会议时间的二分之一来讲述活动的意义，这是希望大家统一战线，并且知道自己是活动组的一份子，最重要的则是让大家知道自己的价值，自己在做什么，做完了能为公司带来什么，可能的危险，可能的成就。。。。。。
我始终相信，运营是一家企业的兴奋点和节拍器，请记住：一次流量的暴增能够解决公司大小问题问题远大于流量带来的直接价值和数据价值。
运营需要发声，但不是噪音！
企业中噪音是什么？
负面消息
背后讨论
无理要求
一切的发声都是建立在本职工作完美履行的基础上，去练习、去犯错误。
改变产品和自己的命运
2015年11月，连续2周的数据滑落使我们不得不紧张，紧急召开了一次又一次的讨论会议。当时我还是以产品经理的身份，因为运营架构的调整，我每天除了产品的涉及跟进，还需要游离在产品运营和商家运营之间（兼职平台是企业和学生双端产品）几度崩溃。
商家的拓展到达瓶颈，公众号推送到达瓶颈，我开始发现技术部门也出现了情绪波动，有人开始抱怨：老子花了这么长时间做的功能结果有个蛋用！
一时间公司氛围跌入谷底，除了人员调配，似乎想不到更好的应对方案。
2015年12月，一个运营的简单活动的带来的偶然性爆发，使当日单量创下新高。最让我惊讶的是：因为流量压力遭到挨骂的技术竟然比计划活动的运营团队更开心！
大家也从积压的困惑中解放，商家运营组有了更加合理的规划，产品运营借助活动带来的流量继续发热并控制。
因此，运营是一个发声，这个声音能够直接给予团队信心和压力，是一种正能量而不是单方面的。这样的运营你还会认为简单吗？
回顾活动本身，其实并没有花费太多的经历，但有两点做到了接近极致：
1.我们召开了活动会议进行讨论，参与者包括运营、产品、设计、技术。
会议时间超过1个小时，每一个人都知道这次活动的目的和原因，虽然技术最终没有按设计方案去实现。
2.活动本身是通过用户调研获取的用户当下兴趣点，在此基础之上才做了渠道和谈判。
活动的余温持续不过2周，很快数据又开始了起伏，加上新的LOGO、新的slogan，花费的精力开支过长，一时间失去了方向！直到他说：现在的产品毫无生气，我们为什么不把自己的产品特点包装出来！
很快，一次漫长的产品研讨会敲响战鼓！和以往不同，这次会议是由运营发起而非产品，会议当场提出了各种优质和奇葩的改进意见，包括：一个页面放两个平级的选择入口和底部3个推荐链接（省略138字，但无厘头也是沟通的良好部分）。
很多方案让我在内的PM感到无奈，可我知道：不改变，我们死路一条。
历经多次撕逼，我们最终决定，将首页全面改版，把使用频次并不理想的“订阅功能”入口缩小；分类标签减少一排，让用户更直观的感受产品和减少选择。
最重要的一步是我们抓住“优质兼职”作为产品和品牌切入，将特点放大，以“类轮播图”的展示方式放入首页，而包装过的精品兼职内页采用独立于普通兼职的UI框架并嵌入H5链接来包装文字。
就这样，配合焕然一新的品牌形象，学生APP3.0正式上线。
时处期末，如所料的数据并引来峰值，但也成功阻止数据的进一步下滑。运营仍在不断地磨合产品并把经理更多的放在品牌公关上。这也是第一次，运营这么直接的改变产品，但数据对我们笑的暗藏深意。
2016年1月，我选择轮岗运营，目的有很多，最重要的是改变团队现在棘手的沟通的问题，让运营变得更有活力，以及用新的视角审视产品、审视自己。
2016年2月，当前的产品我们已经能熟练运营，通过上一次的产品改变，运营有了更多的话语权，也更加愿意表达自己的想法，很快一个新的功能顺理成章的进入技术开发：
运营：为什么报名满的兼职不能再报名？
产品：报名人数有限制，名额是商家自主决定的，逻辑没有错
运营：商家想要的是录取人数，但录取人数和招聘人数并不相等
产品：这个问题之前讨论过，现在不可能把两者区分
运营：既然不区分，那为什么报满的的兼职其他用户不能选择等待呢？
产品：等待的用户如何定义
运营：商家选择不录取一个学生，等待者自动报名兼职
产品：那商家没有选择不录取呢？
运营：这个我没想到，但是我刚才的描述不仅是我想要的
产品：等等，我知道该怎么说了，明天三楼会议室见。
这就是“排队功能”的由来，它解决了：
企业对招聘人数和报名人数不匹配的困扰
消除了用户对兴趣兼职报名但报名失败的拒绝导致的“失落”感官
运营不需要担心包装的精品兼职不够报名（刚上架便因报满名额而无奈下架）的过分及时性
新的版本等待上线，学校还未开学，崭新的运营和团队早已蓄势待发。
2016年3月，等待换来的并不是失望，平均数据相对15年12月增长4倍，很高兴的告诉大家，兼职成交数据在近7天内3次突破历史最高峰值，最重要的是：我们没有额外花费1分钱。
世事万物的复杂性太多，运营一家企业真的目的就是为了让她活的更久？或许是一个值得探讨的大小话题。不信的是，很多时候运气才是关键先生，我和很多人讨论过，为什么今年数据会突破峰值，没有人知道准确的答案，竞品的动荡？行业的崭亮？公关的累计？产品的口碑？没有人知道！
我知道的仅是，做好准备，做自己的产品经理，不断地发声、放光，去改变产品，然后改变自己的命运！
2015年3月10日
枪子
