无数人谈企业互联网转型，今天李叫兽也谈谈这个话题。说到互联网转型，经常有人说：做公众号、做社群营销、做微博！扩充营销方式，给产品引流！但是其实，公众号、社群、微博不是给你产品引流的方式，而是产品本身。
随着“互联网营销”的兴起，越来越多的企业不断尝试做公众号、微博、社群营销，做“参与感”，做“粉丝经济”，但是大部分却陷入了泥潭——投入巨大，收效甚微。
之所以这样，是因为绝大部分人把公众号、社群当营销方式，而不是当产品。
比如之前遇到一个做健康食品的公司，公众号投入了大量的资金、人力，仍然每篇文章只有几百阅读（公众号有数万粉丝）。
翻开这个公众号，发现今天推送一个“健康生活的8个技巧”，明天推送一个“最新促销，全线降价”，后天又会推送一个“分享优惠，赢豪华礼包”。
内容杂乱无章、没有风格、缺乏持续性、过分追求短期广告——几乎具备了一个糟糕企业公众号的全部特点。
“没办法啊，这是我们老板要求的，公司尝试互联网营销，做公众号，肯定要转化率啊。”
他们之所以这么做，是因为公众号本身就是企业运营部门、市场部门负责的，他们的使命就是给销售部门带去流量、拉来客户。
而这是整个商业社会的经典商业逻辑——销售部门创造价值，其他所有的活动都是为了给销售带流量。
他们的假设是：企业通过销售产品来服务客户，从而赚取利润。而其他的方式，都是为了给销售拉客户。
过去，这种拉顾客的方式可能是电视广告、终端渠道……（天上打广告，地上铺渠道）
现在，这种拉顾客方式增加了微信、微博、社群营销、粉丝经济。
看似增加了时髦的词汇，但是实际上仍然在走老路，没有任何变化——只不过是增加了引流方式而已，商业模式并没有变化，对商业的假设也没有变化。
“为顾客创造价值，从而带来收益”——这样的道理是永远不会错的。
但是错的就是——很多企业把“产品销售”当作“为顾客创造价值”唯一方式。
“我是卖健康食品的，除了卖产品，难道还有其他为顾客创造价值的方式？”
的确，在过去的假设下，创造价值的唯一方式就是卖产品，然后其他市场部门、运营部门为卖产品而服务：
但是如果你转化视角，把自己定义成“让中国人更健康公司”，而不是“健康食品公司”，就会发现，所有过去被你当做引流手段的活动，都是公司的产品：
“我要实现的顾客价值是‘让中国人更健康’，为了让中国人更健康，我旗下研发了5款产品：公众号、社群、健康食品、终端渠道、公关活动。”
“我发公众号内容，传播健康知识、调养技巧，呼吁健康的生活方式，可以为顾客创造价值。”
“我组建健康社群，发起‘每天早上8点，10次深呼吸’活动，也可以为顾客创造价值。”
“同样，我让更多的人在这个过程中食用我们的健康食品，也可以为顾客创造价值。”
“甚至，我销售渠道，也是一个健康产品，导购员建议健康的生活方式，也是可以为客户创造价值。”
在这种方式之下，运营你的公众号、社群的部门，不像是“市场部门”，同样也是“产品部门”。
而真正做的优秀的公众号、社群等，无不是把它当做产品来做，而不是当做引流方式。
比如十点读书、深夜发嗤等公众号，像一个“产品”一样，有清晰的定位（比如“帮你读过睡前的无聊时光”），有对用户的高度关注，有对垃圾内容的0容忍，有经常性的产品改良和迭代……
这时候有人问：企业总是要赚钱的，把公众号当产品做，引流效果会变差，最终会导致不赚钱啊。
当然不是，实际上，如果一个是“多维产品”，那么任意两个产品都可以引流，任意一个产品都可以获取利润。
一个优秀的社群，可以给健康食品销售引流；同样，大量的食品销售，也可以给社群引流。
如果你有5个维度的产品（比如公众号、社群、健康食品、公关活动、渠道），任意两者之间可以引流，那么就有20种引流方式。（高中排列组合不是学了嘛）
现在的商业模式逐渐模糊了“产品”和“营销”的边界——你很难说清楚哪个是营销方式，哪个是产品。
实际上，这种企业所有的行为都可以被看成产品——只不过有的是主要起引流和吸引客户作用，有的起到赚取利润的作用。
而每个行为的角色，其实是可以转化定义的——你可以把社群看成免费的引流产品，靠健康食品销售赚钱。
同样，你也可以成本价大量销售健康食品，然后靠拉拢来的社群赚钱（也就是经常有人说的“爆品模式”）。
在这种模式之下，每个人都是产品经理。运营企业公众号的，是企业公众号的产品经理，而不是“市场部”。运营社群的，是社群产品经理，而不是“运营部门”。
现在很多收获大量粉丝并且运作灵活的企业，就是这样做的。
比如小米，很难说什么是小米的产品，什么是小米的营销，因为所有的都是产品（为米粉服务）。
因为小米并不是这样的（传统手机厂商做法）：
而更像是这样的（即使可能没有明确提出来）：
PS. 所以在多维模式之下，任何一个产品都可以不赚钱（比如手机），只要有产品是赚钱的就行。
有人说：“小米产品一般，就是非常擅长营销！”
我觉得是不对的，因为所有的活动都是产品，都可以为米粉创造价值。谁说“内容”、“社群”、“发布会”不是产品？
能够为顾客创造价值的，都是产品，而发布会、社群等都为米粉创造了价值，带来了愉悦感，为什么不能说是产品，而说是营销推广？
（是否是产品并不取决于“是否收费”，否则腾讯软件基本都是免费，难道腾讯没有产品？）
所以这句话应该改成：“小米的收费产品比我强不了多少（比如手机硬件），但是免费产品比我强很多。（比如社群、发布会）”
如果你按照”顾客需求“而不是”产品属性“来定义你的企业，把更多的行动看成“产品”，共同服务于某个需求，就会逐步减少互联网转型的尴尬境地。
比如我的一个客户静心口服液，做更年调养，传统上可能这样定义自己的业务：
社群、广告、公众号内容、渠道等都是为了销售静心口服液服务，而只有“静心口服液”一个产品是在真正为顾客需求服务的。
但是如果把自己定义成“帮女人更好度过更年期公司”，而不是“保健品口服液公司”，就会发现：真正可用于服务顾客需求的，并不只是销售的保健品。
销售的静心口服液可以帮助女人度过更年期，那么我运营一个大妈社群，让她们互相交流和参加活动，身心愉悦，也相当于帮助她们更好度过更年期啊，也是在服务于顾客需求啊。
同样，销售渠道的导购、公众号内容，全部都可以服务于顾客需求。
甚至，都可能不靠口服液赚钱，而靠口服液引流来的社群赚钱呢。（比如Costco超市，就是产品低利润，靠会员服务赚钱。）
然后，一个构建完整的多维产品公司，可能就会变成一个漏斗型的产品矩阵，从免费、大量的消费者一层层过滤到最高净值消费者，并且每一层都有不同的产品角色，每一层都是共同服务于一个消费者需求。
（甚至大众公关活动也可以加到最上一层，因为你输出的公关新闻也可以是产品，只不过用户是普罗大众。）
那么如何构建这样的产品矩阵，如何让你的市场部人员、运营人员都变成产品经理呢？
用顾客需求定义你的公司
无可置疑的是：任何一个企业之所以能存在，是因为社会需要它。而任何一个企业能够做的优秀，是因为它比其他企业有效效率地满足社会需求。
但是在过去，我们认为销售的具体产品（比如口服液）是用来满足顾客需求的，而其他的一切方式都是为了保证该产品的销售——市场部门、公关部门、运营部门并不是为了满足顾客需求，而是为了增加销量。
总之，我们用销售产品的品类，而不是“顾客需求”，来定义我们的公司。
所以我们一切的营销活动都要找噱头、搞轰动，目的是为了带来关注（不管有没有满足顾客需求）。
但是从来没有一本营销专业教材提到过：营销就想办法是把产品卖出去。
（PS.当然把产品卖出去很重要。）
而它们写的是：市场营销（Marketing）是比你的竞争对手更有效率地满足目标市场的顾客需求。
或者简洁版的：市场营销有盈利地满足顾客需求。（Satisfyyour customer in a profitable way.）
小米之所以存在，不是因为手机好，而是因为它比竞争对手更好地满足了这一波米粉的需求——无论是通过手机产品，还是通过有参与感的活动，还是通过社群。
所以，你需要回答这个问题：
我的企业为什么存在？这个社会为什么需要我？
或者，如果我解决了什么问题，世界会更好一点？
举个例子：李叫兽为什么存在？
首先，很多咨询公司把自己定义成“咨询公司”，主业是咨询，其他是引流：
而李叫兽想做一个“营销科学化公司”，我想“让更多的营销更加科学化，而不是依赖拍脑袋。”
而李叫兽做的公众号、咨询、培训等，都是为了这个需求而设计的产品。
所以，商用电脑公司可能不是商用电脑公司，而是“让白领工作更有效率公司”。公众号产出的内容可能是如何让人更有效率工作，社群发起的运动可能是“今天提升效率5分钟运动”。
马缰公司可能也不是马缰公司，而是“马车方向控制公司”。公众号产出的内容可能是“优雅驾驶马车的技巧”，社群发起的运动可能是“控制方向大赛”。
总之，你需要先回答清楚这个问题：社会为什么需要我？我想用所有的产品（社群、公众号、微博、硬件、软件），共同解决什么需求？
为你的产品布局不同角色
为了满足顾客需求，并且招来更多顾客，你可能需要不同产品扮演不同角色，既有引流、低价、高频的产品，又有利润产品。
比如有个客户是联想想帮帮，主要业务是上门修电脑、修手机。
熟悉O2O的人都知道这业务虽然利润可以，但是太低频，而低频的消费者往往会面临推广问题——即使这一轮砸钱推广，等到了下次，消费者早就把你忘了。
不像微信，每天用，慢慢可以形成习惯。
那么怎么办呢？这就需要开发更加高频、低门槛的产品，从而形成一个“漏斗”型的产品矩阵。
比如免费的公众号内容（也能最低成本解决技术问题）、免费或者低价的社群等，都相当于补充了原有产品频次不够、门槛太高的问题。
而当你拥有了从高频低价到低频高价等一系列产品（对，这些公众号、社群等各种方式都是产品）的时候，就能更加灵活地进行商业运作——比如做广告时引流到任何一个产品中。
比如你是卖儿童智能水杯的，准备在幼儿园门口贴海报推广。这个时候直接卖杯子可能非常困难，因为行动的门槛太高——很少有人会因为扫一眼海报，就买一个动辄几百元未知品牌的未知产品（不知道智能水杯是什么）。
但是如果你有更加低门槛的产品（比如你的公众号、社群、某种服务甚至某个儿童XX大赛活动），就可以先通过海报广告引流到社群（比如发起一个运动），然后在社群内进行进一步教育，才能有转化率。
用“迭代精神”去迭代改进你的产品
既然我们都知道“公众号”“社群”等本质上不是营销引流方式，而是产品，就要像真正的产品一样对待它们。
比如360的手机助手是一个产品（APP），它每周都会迭代一次，它会洞察消费者需求，想办法解决各种痛点并且不断改进。
总之，“迭代精神”就是“这次不是最好的，但是总比上次更好一点。”
同样，你的所有“产品”也需要不断迭代，周期性地比上次更好一点。
比如李叫兽团队的员工，都是“产品经理”。
研究会的助教是“李叫兽研究会”产品经理，需要每周跟我开一次会，改进3个用户痛点，并且落实上周的改进情况。
甚至，如果你的公司有个人就是专门负责倒咖啡的，那么也是“让大家更享受咖啡项目”的产品经理。TA也需要每周或者每月迭代一次自己的工作，比上个版本，更加让人乐意喝咖啡。
在整个过程中赚取利润
在过去，如果你问“我的钱从哪里来”这个问题，可能会被人笑话——“废话，销售收入减去成本不就是钱吗？”
如果你是保健品公司，你会天然觉得保健品销售部门帮你赚钱，而其他所有的市场、运营、公关部门都是“花钱”的部门。
而实际上，你需要在整个产品矩阵中发现赢利点，而不仅仅假设——销售保健品就是唯一的赚钱方式。
比如社群难道不能赚钱？（否则秋叶怎么赚钱）
比如内容难道不能赚钱？（否则罗辑思维怎么赚钱）
总之，你的产品线很多，只要有一个地方能赚钱就行。
结语
这一篇文章，没有讲任何具体的方法，仅仅讲了一个视角转化。
“如果想互联网化，请更多地把你的公众号、社群等当做产品，而不是单纯的广告工具。”
这是因为根据我实际接触的大量公司，发现他们真正欠缺的，并不是某个写公众号标题的方法，而是“一个新的视角”。
其实对于很多问题，只要换一个视角，自然会有更好地解决方案。
心理学上有著名的蜡烛实验：
你需要用这些工具，在5分钟内，想到办法把燃烧的蜡烛钉在墙上，并且不让蜡烛滴到桌面。
很多人没有做出来。
但是如果你转化视角，把放钉子的盒子当做道具的一部分，而不仅仅是个容器，自然就会想到办法：
用钉子把盒子钉在墙上，然后把蜡烛放盒子里就完了。
所以，转化视角，往往会解决意想不到的问题。
很多公司，用着最新的技术、最好学校毕业的员工、最佳的投资和最顶尖的代理公司，但是仍然延续着过去的运营思路——产品部搞产品，市场部拉需求，销售部卖货品。
他们陷入困境，并不在于资源，而在于看待这些资源的视角和运作这些资源的方式。（比如，表面上看，清政府的北洋舰队拥有跟日本舰队一样的新式武器，但是实际上其落后的组织方式、军队训练方式和看待战争的视角，都落后了很多年。）
而当你切换视角，把很多新的互联网营销方式（比如公众号、社群等）看做是产品，而不仅仅是广告引流工具，可能会有意想不到的收获。因为视角的转化，帮你搞清楚了现在面临的问题是什么。
就像爱因斯坦说的：
