二婚的困扰是，之前再怎么努力的了解对方，结婚之后还是发现，实际情况与预期感受差距很大。
主要有两个原因，第一是表面认知和实际情况的不同，第二是两个老婆的不同。
跳槽和二婚类似。
比如你从百度到腾讯，除了之前对腾讯的固有认知，你还会研究这个部门和岗位，人肉你的上级，想象自己上班后的样子，憧憬着晋升和涨薪。
但到了腾讯之后，你会感受到很多差别。直观感受就不说了，更重要的是企业文化和做事方式的不同。
你之前认为的做事方式，其实是上一家公司的方式，在新东家并不适用。
如何调整自己的心态和做事方式，是跳槽后的第一课。每次我组有新同事入职，我都会给出以下建议。
1.归零心态
不管你以前是什么职位，负责什么方向，带多少人，取得什么成绩，到了新公司都是从零开始。
你要努力忘掉之前的思考方式，忘掉自己的优势劣势，用质疑的眼光去看待现有业务，不要认为事「本应」怎么做，更不要刚来就大刀阔斧的改革。
踏踏实实的去学习每一件事，和每个同事聊聊，最好能勾起他们自嗨的说起某件牛逼的事，或者偷偷的吐槽一下某个领导。这样不仅能增进感情，还能从各个方面了解公司情况。
当然坚决反对负能量，更反对通过吐槽上级而拉近感情。
我刚来美团的时候踩过坑，即使当时我一直告诫自己归零。当时猫眼电影的社区刚开始做，没用户也没内容，运营团队也不健全。我就迫不及待了，想凭借自己在百度招人的能力、凭借之前的社区经验，这事很快就能有成绩。
事实证明自己太无耻了。我延续之前在百度的招人方式和要求，结果进度非常慢，大概平均一个月入职不到2个人，严重拖慢进度。
我还延续了之前在百度做用户运营的方式，做猫眼社区。前期冷启动异常缓慢，流失严重。进度不符合预期，接着我就受到了老板的压力，自己的运营节奏也被打乱。
例子是为了讲述归零心态，具体问题不在这分析。总之，即使当时我知道归零心态这个道理，但我没做到，活该吃亏踩坑。
2.owner意识
不管你负责整个产品，还是某个方向，甚至一个小活动，你都必须把自己看成这个事的owner，为结果负责。
这是主人翁意识，尤其是针对所谓级别不高、负责细分业务的同事。鼓励大家以「自我」为中心出发，努力调动上下左右360度的资源，去做好负责的事。
也锻炼一个员工的思考和分析问题的方式，把手里的一件小事看成一个完整的项目。比如，要达到已知的目标，需要哪些资源并如何获取，通过什么运营策略，希望产品有哪些优化，风险点是什么且预案是什么，后续数据分析。
从公司角度来看，调动每一个人的积极性，让每个项目形成互相竞争，谁行谁上，可以提高公司的竞争力，是个好事。
我在百度时有一个同事，负责处理用户反馈。那是日UV过亿的用户产品，所以即使每天只有几十万分之一的用户反馈，量级也会非常大。
不同的反馈类型处理流程也不一样，比如bug需要自己联系用户，问清楚情况，再在产品上复现，然后提交给相关的pm，跟进解决后再反馈给用户。
再比如投诉，需要自己先沟通合适，如果是误删，就需要提交给负责反作弊或内容监控的同事，再跟进解决并反馈；一般情况下，投诉都需要被骂，要安抚用户，这个也需要她来负责解决。
上述只是她工作的一部分。工作量大，疯狂接收负能量，且推进难。她认为自己做的事不重要，情绪低落。但这个工作必须有人做，且我认为对于她当时的经验，也能提升她的能力。所以跟她一起调整了一下。
首先，梳理反馈渠道。确定站内、贴吧、QQ群、微博这些渠道的反馈分别由谁去处理，方式是什么，制定了规范。
其次，确定反馈处理方式。我们征求到老大的支持，可以把每天用户的反馈，发给相关的leader，他必须在当天给出处理方案。
再次，从用户反馈中总结产品需求，列出「本周top10」，并每一个标出优先级。
最重要的是，她总结写出一个整个产品的用户反馈体系，写清楚了每个渠道的处理方式，每个方向的分工权责等，非常完善，甚至现在还都被列为工作规范，虽然我们都已经离职。
这个处理方式，让她工作有了很清晰的目标，有成就感，也提升了自身的项目把控、需求分析和跨部门沟通的能力。
这个事的核心，就是owner意识在推动。
3.时间点观念
时间点观念的主要作用在项目管理，分为管理自己和他人。
管理自己
不仅是时间的概念，而是把自己当做项目来把控。全年、每Q、每月先不说，每周的工作计划一定具体到天，每天的工作计划尽量具体到小时。
别激动，我知道领导会随时加活儿，同事会随时求助，计划总被打乱是正常的。但计划能大致保证进度，让自己头脑清醒，知道当天要完成什么，什么是最重要的。
来美团第一年时事很杂，我时间管理做的也不好，每天到晚上才发现只处理了最紧急的事，最重要的事没做，项目进度被拖慢。
我的解决办法是，每天比别人早来半个小时，看完前一天数据后，明确按优先级列出当天的事及时间点；针对紧急非重要的事，转交给同事处理，一些可以往后拖或不做也没很大影响的事，当天先不管。
大概是这样调整的，保证了时间用在最重要的事上，提升了效率。我之前写过《提升运营工作效率的4个技巧》，里面有较详细的表述。
管理他人
无论上下级，交予对方配合的事情，必须要求给出完成的时间点，否则这件事一定会拖延。即使是上级给你派的任务，也要问清楚要求什么时候完成。
很多情况时间无法准确给出，但也要尽量预估或者商定一个「再沟通」的时间点，把控好进度。比如对方认为无法预估，那你也可以建议「明天下午3点再沟通一下进展」。这对于对方来说，明天下午3点就是必须要有进展的时间点，会有把控进展的效果。
4.正能量
从创业公司刚到百度时，当时的贴吧运营负责人特别强调说，要保持一个正能量心态，否则对团队影响很大。虽然觉得有道理，但我当时没放在心上，不认为这事有多重要。
后来，感觉到了。我发现有的非常团结、活跃、战斗力强，有的就是小团体、做事有气无力、leader自己强撑。
和「小团体」的同事一起吃饭，发现他们的话题总是充满负能量，总是很沉重。80%的时间是集体吐槽上级，20%分别吐槽其他同事。后来这个团队因为项目没进展被重组，成员被分配到其他团队，成为「边缘人物」。
然后「小团体」成员继续吐槽自己的新上级。。。
事实证明，个体的负能量是可以迅速传染给身边的人，同时也让自己负能量值加倍。时间长了对自己、对同事、对公司危害都很大。
负能量的人大多比较自我，很少从自身找原因，凡事都是对方造成的，责任心差，职业素养低。容易被负能量传染的人，大多都是没主见、没独立思考能力的人。总之，是比较可悲的群体。
正能量不仅是一种心态，而是三观正。更积极、主动、乐观的面对工作和生活，也同样把这些带给身边的人。
5.向上管理
同事之间的关系是平等的，下级要向上级汇报，上级要对下级管理，要把这个看做不同职位的不同分工，双方的责任不同而已。
所以，上下级的关系，就不应该是上级催着逼着下级做事，而应该是相互「催逼」。
向上管理的核心，就是把上级看成资源，就像哆啦A梦的口袋，索要支持。如果上级做不到，那是他的问题，当然是在要求合理且双方都认可的前提下。
另外，你也站在上级的角度考虑，具体业务他不了解，该怎么完成目标他也不知道，所以他需要你反馈的信息，需要你告诉他怎么做才能达到目标。
双方确定后，就相当于达成一个共识，然后分头行动。你负责具体执行，做到位；上级负责帮你披荆斩棘，搞到资源，抗各种压力。这就是分工。
向上管理，在明确上面分工的基础上，要求下级更主动、更提前量的做好规划或给出解决问题的办法，然后去推动上级。这个自下而上发起的沟通和推进过程，就是向上管理的精髓。
我和老板沟通的方式是，他告诉我从产品整体角度来说，某个方向或项目很重要，我应该去搞一下，比如艺人明星来猫眼电影UGC，可以满足用户需求，能提升品牌，也能撬动片方资源。
然后老板就转身走了。。。
很明显，他不知道怎么做，否则要我干嘛。我们开始硬着头皮尝试，走了很多弯路后，后来发现需要资源和时间，可以搞定。
我找到老板详细讲述了我的方案，并给出节奏和所需资源。对于老板来说，这事很简单，只要他认可方案并给资源，就可以办成，他肯定支持。
然后接下来，我一边跟执行的同事沟通进展，一边找老板要资源。在这个过程中，不免会影响其他团队的利益，我就拿老板做「挡箭牌」，节省了很多时间成本。再我看来，这些事都是老板应该做的，他理应做好。目前，这个项目进展还算顺利。
6.自我学习
现在互联网行业的从业者都是90后，已经很正常了。年轻就意味着需要不断的学习提升，不仅是为了工作，而是要成为一个更好的自己。
学习，是自己的事情，没人约束，但会给你结果。这是一个比较大的话题，我粗略的总结了四个方式。
提炼总结。这个主要是结合工作来说的，要在每天实战过程中，不断思考分析，找出有共性的、规律性的东西，记录下来。开始只是随便，积少成多再体系化，最后复制到其他产品上看效果。
交流探讨。是指线下社交，多与业内有经验的牛人聊天，了解其他人的困难和解决办法，吸取成功之处，也试着为对方给出解决方法。这种信息交流和思想碰撞非常有价值，因为互联网行业变化很快。
阅读。每天1个小时，每月读两本书，别说没时间。阅读太重要，开阔人生的宽度这种话就不说了，至少可以让你困惑许久的问题迎刃而解，哪怕你看的不是工作相关的书籍。
培养兴趣。当然是指健康的兴趣爱好，如读书音乐健身电影什么的。这些都会开阔视野、修身养性、保持一个健康、快乐、正能量的状态，是一个真正意义上完整的人。现代人太多都沉浸在手机里，兴趣爱好也越来越少，所以号召强制花时间去培养。
前几天和本公众号的读者吃饭，她是从业一年的运营新人，列出一个「运营牛人」的名单，每周末至少拿出一下午的时间约牛人请教。当然，素不相识，约到不容易，所以她想尽办法，甚至还计划去上海约张亮。
很荣幸，我是她名单里一位。我被她这种学习交流的欲望感动，虽然她现在的公司不知名，也是一个新人，但这么用心努力的做下去，积累到质变后就会爆发。
