3，“客户”是要付钱的。“用户”也许并不付钱，但是提供了比钱更重要的资源。
陈春花教授到新希望担任联席董事长之后，推动了一场有关变革和创新的大讨论，其中一个重要议题就是：究竟什么是客户，什么是用户？
在今年以前，传统产业对用户的讨论好像不是太多，但是自从那个叫做“互联网思维”的元素加入进来，就开始产生化学反应了：因为大多数的传统产业的苦处其实在于——产业链非常长，但是交易链非常短。经过漫长的链条把产品制造出来，然后，通过中间渠道销售，卖出去钱收回来，我管谁是客户，谁是用户，你只要给钱都是大爷，事儿最少的客户就是最好的客户。
但是现在走不下去了，因为互联网的创新把原有的渠道利益打乱了。企业必须让自己的交易链往下延伸，一直影响到真实用户。谁的交易链里用户出现的环节更早，谁离用户更近，谁就最值钱。
一说用户为中心，人们往往还是以互联网公司为标杆，其实，在传统产业中，也有抓到了七寸的隐形大神。比如，有一家特别小的公司——小到除了那个小行业之外的人，谁都没有听说过。但是，那家公司不哼不哈业绩特别出色，而且一直出色了20年。只是一家做酵母的公司。
这家公司只有一个产品，就是发面用的酵母。它的产品特点是比较适用于西点，比如蛋糕、面包这类的东西，是一个规模很小的市场。十年前，我开始研究这家公司的时候才200来人，但是盈利能力好到跟卖白粉似的。它的模式也很简单，就是到任何一个国家或地区先开烘焙师学校，学校规模不大，但是很专业，一批只招收几十人，专业培养西点师、面包师。因为足够专业，所以他能够迅速的成为这个国家或地区最好的面包师学校。
这个品牌从来不做广告，所以大众根本不知道它。它也坚决不做给个人用户的产品，谁家蒸馒头，上超市买他们家的产品，没有。他们只提供给面包厂、西点屋、烘焙屋、五星级酒店，也就是一条专业的B2B渠道。他们的节奏是大概在学校运行三年之后才开始正式展开销售。20年就靠这一招，到现在还是200多人。有一次我问他们的老大：为什么不扩张生产规模，他说不用啊，我们自动化程度很高了，规模增长只要加机器人就行了。真的是就靠这一个业务模式，专注赚钱二十年。
