本文作者将回顾下Facebook昔日的挫败，以及谈谈其在今日的瓶颈。
《财经》写了共享单车。写的是真好，让人身临其境：“关上红杉的大门，朱啸虎转身登上了高瓴资本创始人张磊在香港的豪华游艇。” 但相比数十家 VC 机构的拉帮结派，我对于其中的一个细节更感兴趣：
Facebook 曾经想投资 ofo，但 DST 的创始人 Yuri Milner 坚定地劝说 ofo 董事会不要同意。“Facebook 全球最大的竞争对手实际上是腾讯，而 Facebook 短期不会进入中国。”一位知情人说，“现在你和腾讯不是敌人，也不是朋友，但你拿了 Facebook 的钱，你就是腾讯永远的敌人。”
相比腾讯几天前市值突破 3000 亿美元，它 “永远的敌人” 过得倒是不太顺利，甚至被亏吃相难看。光让 Instagram 采用 Snapchat 首创的 Story 功能还不够，Facebook 干脆让旗下所有的 App（Messenger、WhatsApp、Facebook）全都借鉴了一遍。上个月的 F8 大会，扎克伯格甚至被指出发言照搬 Snapchat 招股书。
为什么一个月活只有自己十分之一的 Snapchat，会让 Facebook 那么紧张？一切的源头，可能得从十年前那场失败的平台化改革开始说起。
今天，Facebook 的默认界面是信息流（News Feed）。但如果你用过早期的 Facebook App，一定会对这个九宫格界面记忆犹新（人人网也曾经使用过这个布局）。它简直就是一个 iPhone 主屏的翻版。
这个相似并非巧合。早在 2007 年的 F8 大会上，扎克伯格就宣布打造一个 开放的社交平台：“任何开发者都能在 Facebook 生态系统中搭建应用”，并共享 2400 万用户的数据，进驻信息流，甚至获得推送通知的权限。
这是个无比巨大的礼物。它对于硅谷创业者的意义，堪比微信小程序，甚至更多。张小龙强调 “克制”、“即用即走”，早期连二维码导流都不给。而 Facebook 作为当时最大的社交平台，允许外部应用出现在首屏和信息流（而不是像小程序藏在二级菜单下方），更直接送上全套 API，表示随便折腾。
为什么扎克伯格会祭出如此激进的策略？
首先，Facebook 毕竟业务有限，不像 Google 那样有搜索、 Youtube、Gmail、音乐等多条业务线，可以完全覆盖用户的网络行为。
这导致 Facebook 在与 Google 竞争广告主时，会因为数据储备不足、难以给出清晰的用户画像而输掉竞争。有了外部应用，Facebook 就能在一定程度上缓解这一问题。当时最火的 Facebook 应用之一 iLike，就主打音乐分享功能。
其次，扎克伯格看到了 App Store 作为平台的潜力。2013 年，一位高盛分析师给 App Store 提出的估值是 3000 亿美元，是当时 Facebook 市值的五倍。
垄断性平台边际成本接近于 0 ，而且盈利模式简单粗暴：撮合交易，赚取佣金。更有趣的是，小扎并不是说说而已。Facebook 甚至推出过自己的虚拟货币 Facebook Credit，试着和苹果一样向开发者收取 30% 的佣金。
不过并没有什么人理会他们。在开放平台推出 18 个月后，开发者已经开始不看好这个平台了。Facebook 始终与开发者维持着一种奇特的关系。它一方面希望开发者创造出杀手级作品，让更多人因为游戏、应用开始使用 Facebook。另一方面，它又担心这些应用会影响用户体验，削弱自身对于用户的控制能力。
iLike 就是这样一个例子。作为一款音乐分享应用，它补齐了 Facebook 原本在音乐领域的空白。在社交网络的病毒传播下，它在两周内就新增了一千万用户，覆盖 80% 的用户群体。它为 Facebook 带来的新用户，甚至比 Facebook 自身吸引来的还要多。
然而好景不长。自 2007 年推出之后，Facebook Platform 一直经历大大小小的调整，开发者手上的权限逐渐被收回。到了 2008 年底，还留着的开发者发现当初吸引自己加入的那些资源，数据已经荡然无存。
更让人困惑的是，当有些开发者滥用 API，频繁发送推送、提醒给用户时，Facebook 并不是将它们揪出来进行处罚，而是一股脑关闭推送依赖的 API，禁止第三方广告网络。
对此有人评价，Facebook 此举有些 “何不食肉糜”。扎克伯格在许多公开场合都表示创业者应该创造富有长期价值的产品，不用急着考虑赚钱的事。
问题在于，有几个人可以向他那样创业第一年就拿到几百万美元风投？Facebook 自己没有为开发者提供变现手段，还不允许他们通过广告网络、推送这种运营技巧赚钱。开发者拿什么开工资？
一位硅谷的创业者更是指出，Facebook 或许只是看到了乔布斯什么都不做就靠 App Store 分走 30% 的钱。“但要记住，苹果花了三十年来学习做平台这件事。”
这直接导致了一些应用猝死。曾立志要做 LinkedIn 杀手的 BranchOut，在推送功能被关闭后日活从 3900 万跌至十万出头。Path、Voxer、MessageMe 等一系列依赖 “发现 Facebook 上的朋友” API 的应用，也都被收回了权限。
如果一款应用满足了最为刚性的需求，上述这些都没杀死它呢？Facebook 的答案是，你做我也做。它推出了自己的音乐、图片、视频应用，把它们放在首屏。Facebook 的角色不仅是这个平台的规则制定者，更变成了竞争者。这让不少开发者大呼上当。
当扎克伯格宣布花费 10 亿美元收购 Instagram，Facebook Platform 也就走到了头。2007 年，扎克伯格信誓旦旦地认为，开发者可以在 Facebook 里面做出一个全新的应用，来干掉其自带的照片应用。三年后，没想到对手还是从外面攻了进来。
Facebook 平台化的失败，直接导致的后果就是它丧失了对于新产品的控制能力。Facebook 不再是一个平台，用以承载诸多产品。它退化成了一个产品，与其他创业者共同竞争。
这正是扎克伯格对于 Snapchat 如此紧张的原因。如果 Facebook Platform 还在，Snapchat 更有可能成为是一款 Facebook 的插件，而非一整个社交网络。
可惜事与愿违。Snapchat 通过全新的体验抓住用户，又引入品牌内容与用户进行互动，提供更直接、有用的用户画像。这难免会削弱 Facebook 在广告主面前的优势地位。
因此，在 Evan Spiegel 拒绝了三十亿美元的收购后，Facebook 能做的就只有抄袭了。
当然，这还不是 Facebook 最性命攸关的问题。
在过去的数年中，Facebook 通过在信息流中在增加原生广告的份额，让每季度广告收入都保持了超过 50% 的增长。
然而和搜索不同的是，信息流存在广告容量（ad load）的问题。通过竞价排名系统，Google 和百度可以在每个词条下方卖出理论上无限多的广告位（取决于搜索结果长度）Facebook 和微博却做不到这一点：用户对于信息流中的广告容忍存在阈值。一旦突破这个阈值，用户体验将会大大受损。目前，Facebook、微博内容和广告的比例差不多是 6.5 ：1。
2016 年，Facebook 的信息流广告数量增加了 13.5%。在去年七月的电话会议上，Facebook 宣布开始停止在信息流中增加原生广告的份额。
对于信息流产品而言，原生广告的收入及其重要。以微博为例，去年八月，微博高层在电话会议中透露在 2016 年第二季度，信息流广告占总广告收入的 53%，展示广告占三分之一。然而作为世界上月活最大的产品，Facebook 必须保证用户体验和广告主权益之间微弱的平衡。问题是，这将会如何影响它的收入？
两种情况：
价格不变，这是个坏消息。这说明纵使 Facebook 手握如此多的数据，它的广告效果也没有比别人好很多。广告主可能会把预算放到别的地方。
价格大幅上涨，这是个好消息。这说明 Facebook 可以控制供给来提高利润。
前几天公布的第一季度财报部分回答了这个问题。月活、广告价格增幅都比同期要高（广告价格上涨 14%，去年同期是 5%），然而广告收入增幅却下降了六个百分点。
为什么会出现这样的情况？Ben Thompson 的解释是，Facebook 过去的快速增长，来源于用户从桌面到迁移到了变现能力更强的移动端，而这一趋势无疑在减弱。换句话说，移动互联网的流量红利已经枯竭。天上掉下来的大饼，是不太可能再有了。
好在 Facebook 部分转移了方向。根据 Business Insider 的报道，Facebook 将会在今夏推出自己的剧集。一种为 10 分钟的短剧，对标 Youtube 上流行的 PGC 内容；一种则是对标 Netflix、HBO 的电视剧。
更重要的是，这些内容都会带有贴片广告。
你可能会问，视频带有广告有什么重要的？有两个原因。首先，视频行业现在最为流行的模式是付费订阅，比如 Netflix。付费订阅虽然很好，却有一个重要的问题：是不是所有的付费计划许诺的第一个条件就是：没有广告？
对于用户来说，这是一件好事。但对于视频网站而言，没有广告意味着它们无法从电视台那里抢来企业的市场预算。这是将一块巨大、高效的 ToB 业务拱手送人。只要电视台还被广告主养着，他们理论上就不可能会死。
从这个角度来看，Netflix 可能并不是那家会颠覆电视行业的公司。
