2015年1月11日和12日两天，张近东把苏宁集团的全国高管召集到了南京，召开“2015年苏宁春季部署会”，鼓舞士气，要为转型继续奋战。
相关人士透露，2015年和2014年一样，仍然是苏宁转型战略的执行之年。同时，苏宁也将大力发展农村电商、巩固母婴和超市品类，并进行相应的组织架构调整。
对张近东来说，2014年过得并不安稳。这一年的前三季度，苏宁交出了净亏损10亿多元人民币的惨淡业绩，并且预计第四季度再亏1.5亿。虽然为转型付出了惨痛的代价，但壮士断腕的张近东并不觉得悲壮。他曾引用巴菲特的一句话回应外界的担忧——“聚焦于赛场的人才能赢得比赛，胜者不会是那些紧盯记分板的人。”
大象转身需要时间。在张近东的棋局里，零售业的未来并不是纯电商，阿里和京东只代表阶段性的成果。他认为O2O才是未来，提出了“一体两翼”的转型目标，要把苏宁打造成一家互联网零售为主体，线上线下融合发展的巨无霸。
为此，苏宁在2014年年初成立了大运营总部，打通了线上和线下的组织壁垒；在物流端，苏宁成立了独立的物流公司，铺设了全新的仓储和配送网络；除此之外，流程再造、价值观统一也是苏宁2014年的转型重点。
值得一提的是，在苏宁大刀阔斧进行改革的同时，京东、阿里两大对手于2014年相继赴美上市。苏宁副董事长孙为民日前在接受网易科技采访时表示：“（京东、阿里）上市让大家重新站在了同一条起步跑线上。”孙为民认为，在新的竞争秩序和行业趋势下，坚定走O2O路线的苏宁未来将厚积薄发，完全有机会反攻纯电商。
物流再造
“我们的中心仓库占地20万平方米，建成之后将是京东亚洲一号仓库的两倍。”一位苏宁高管指着施工现场，满脸自豪地告诉记者。据介绍，这个位于南京雨花台区的全国性物流基地，采用了全自动设备，造价不菲。
在业已竣工的1号库里，记者看到，8个26米高的自动存储货架正在有条不紊地运作。商品从入库、存储、拣选到发货，几乎都由机器来完成，人工只需要在部分衔接阶段给以辅助。上述苏宁高管表示，这个物流基地完全竣工后可包含150万SKU(库存量单位)、2000万件商品，日发货量约为181万件。
“以前我们是人找货，人推着车子在里面到处找，一个人一天完成5、6百件货就不得了。自动化仓库投入使用以后是货找人，一个人一小时就可以完成1200件。”苏宁副总裁侯恩龙表示，未来最大的物流成本是人力，提高人效是物流竞争的核心环节。
2014年2月，苏宁宣布成立独立的物流公司，原苏宁云商副总裁、北京大区总经理侯恩龙在此次调整中受命调回总部全面负责物流公司。可以说，苏宁这一调整的目的是为了改善过去饱受诟病的物流体验。侯恩龙到位后，除了继续推进大型仓库的自动化外，还梳理了整个物流体系，最终形成了8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心、1583个快递网点的网络。
“过去我们是一仓覆盖全国，时效很难保证，也容易形成瓶颈。”侯恩龙介绍，“现在变成八仓，商品离消费者的距离近了很多，物流的成本会下降，时效会改善，现金流速也会变快。”
当然，仓储只是物流的基础，如果不辅以及时、完备的运输和配送网络，再高效的仓储设施都难以发挥其作用。苏宁发家于家电产品，在大件物流方面有着成熟的经验和资源。但电商的订单小件商品占更大比例，这对运输和配送都提出了新的挑战。为了提高效率，苏宁物流推出了急速达、半日达、一日三送等服务，并且布局了不少自提点。
苏宁在全国目前拥有1600家门店，如何利用好门店枢纽，使其成为距离消费者最近的仓储和配送点，这是侯恩龙一直思考的问题。成立大运营总部、把线上线下的运营合并之后，门店的销售考核和员工的绩效都加入了电商一项。“千军万马做电商”的理念在门店动员方面得到了最好的体现。
孙为民认为，当下京东等电商也在发力O2O，这充分证明O2O是大势所趋，苏宁的门店不但不是累赘，未来还会成为核心竞争优势。零售业的核心是效率，而物流是提升效率和保证体验的必经之路，但其作用并不仅仅局限于此。
开放愿景
为什么要把物流公司独立出来？侯恩龙解释说，目的是要变成本中心为利润中心。
过去，物流作为苏宁内部的一个配套部门，没有创造利润的压力，也就没有持续改进的动力。在转型大背景下，物流对苏宁来说意味着成本和用户体验，已是不变不行。
而将其扔到大海里去游泳，独立核算、市场化运作，让其在竞争中求生存，长远来看是最佳选择。在侯恩龙的谋划中，独立同样意味着开放的无限可能。“商品容易突破，流量也能解决，信息系统开发也不是太难，但物流这个东西是万丈高楼平地而起，是要聚石成塔的。”
作为商务部降低物流成本、推行物流标准化的试点企业之一，苏宁希望打造一个专业的物流体系，其首要目的是为苏宁服务，但能力却要远远超出于此，目标是为苏宁的供应链、开放平台商家，甚至电商同行提供服务。当然，在此之前，苏宁必须亲自验证这一能力的可用性。
如果说物流意味着成本和体验，那么服务则是决定苏宁转型成败的关键。侯恩龙要求快递员从过去的“三度”向“四员”转变。三度即“有速度、有温度、有风度”，四员是“送货员、推广员、业务员、宣传员”。送货上门、开箱验货、回收包装盒……这些细节是苏宁快递员如今的必修课。
在侯恩龙看来，苏宁的对手不是阿里、不是京东，而是自己。互联网零售业的本质是满足消费者的需求，不管线上线下，能否服务好消费者将决定一个企业的生死。
不过，对于目前仍然身处转型阵痛之中的苏宁，交出一份漂亮的成绩、然后反攻纯电商还很遥远。
难题待解
2011年，苏宁易购宣布独立运作，张近东想在电商领域再造一个京东。2014年，苏宁易购取消独立，线上线下运营合并。这一转变，显示出苏宁从局部到整体向互联网转型的思路。
苏宁物流公司的独立，是这一战略的延续。苏宁知道自己要成为互联网零售商，不是京东，也非阿里。苏宁的优势在于供应链管理和线下门店资源，弱势在于电商运营和物流环节。随着这两部分实力的逐渐补强，其电商能力已在与京东、阿里逐渐缩小。
不过，值得苏宁警惕的是，就像亚马逊的利润来自AWS（云服务）、kindle等产品一样，京东、阿里也在逐猎新的战场。刘强东曾经喊话：“京东未来的利润70%会来自金融业务。”阿里更是在金融、医疗、教育、文化等领域做了大量布局。
用某个业务开山扩土、积聚人气，再开拓其他新业务实现盈利，这种思路在很多互联网公司身上都得到了体现。亚马逊创始人贝佐斯有句广为流传的名言：“你的利润就是我的机会。”如果互联网公司在电商业务上大打价格战，转身在其他领域捞金，以零售为根本的苏宁该如何应对？
当然，苏宁也并非无动于衷。据孙为民介绍，围绕易付宝的电子支付、个人理财、个人消费、供应链贷款等金融服务正在推进。为了改善流量困境，苏宁也曾挥金收购了视频企业PPTV。
前不久，在经历了长时期的战略摇摆之后，苏宁系代表人物范志军正式全面接管了PPTV。可以说，之前苏宁和PPTV的融合并没有达到双方的预期。而这种跨界收购之后的整合期，也和苏宁的转型一样漫长，见效也许还很遥远。
商人出身的张近东决定了苏宁的气质。张近东似乎还不习惯互联网不问出身、没有规则的打法。苏宁决策链条漫长、层级复杂的管理架构也早已不适应转型的需求，如何带领18万人互联网化更是一个艰难的挑战。
