一般而言，品牌可定义为一个从相关性和差异化出发来表达的独特的价值主张，目的是要令关键受众对之产生偏爱且忠实于它。
为什么对内而言，项目的品牌建设如此重要？这是因为，如果没有一个引人注目的品牌，项目就会遭受挫折。
让我们看看重量级创新组织3M的项目环境。公司CEO巴克利（George Buckley）描述了他在为一些看上去没有突破性潜力的普通项目召集团队、寻求支持时所面临的艰难阻力。例如，这家拥有一百多年悠久历史的公司决定要改进其最经典的产品线：工业用砂纸。这个项目对实现3M的有机增长目标具有重要的战略意义，但员工却避之唯恐不及，因为他们想投身到更引人瞩目的活动中去。不能吸引研发团队的项目往往只能屈居其他项目之后，这让巴克利深感惋惜。他只能凭一己之力强制推进这样的项目。由于他不断强调3M实验室那些不引人注目的项目，让其他人都快疯了。
不是只有3M一家遇到过这样的情况。巴克利尚能利用CEO的地位为项目强行征用资源，而许多项目经理并无此权。项目经理要依赖许多人才能达成项目目标，而他们对这些人却并没有足够的控制权。而且，项目领导人在召集团队的时候，经常只狭隘地关注要完成的工作。因为一门心思想着完成任务，他们往往忽略了另一个重要事宜，即建立、保持并向关键相关者传达一个清晰、一贯并引人注目的愿景。这个愿景应包含项目目的、目标和收益。结果，他们错失了获得支持的最重要机会，而这有时甚至会导致项目过早夭折。
如果项目经理能把传统的品牌管理理念带入到项目活动的规划、开发、启动和交付中去，就能在达成项目目标、推进个人事业和实现公司的经营目标上获得明显优势。
根据对各类组织长达十几年的研究和观察，我们发现了项目品牌建设的五大关键阶段：宣传推销（Pitch）、规划（Plan）、平台（platform）、绩效（Performance）和收尾（Payoff）。除了与面向客户的外部品牌活动相同的优势之外，这个5P框架还能为项目带来特定的好处，包括利益相关者在支持一个项目或参与项目交付时所期待的功能元素（流程得到改进，从而更好地为客户服务）和情绪元素（作为有凝聚力和活力的项目组的一员而产生的个人满足感）。
你不能把5P框架的运用当作是一次性的，而更应该在这上面持续努力，目的是让品牌自始至终都保持活力和重要性。
宣传推销
宣传推销是指项目倡导者对品牌概念最初的定位和推销，方法是借助项目将处理的潜在问题或将带来的战略性机遇来说服关键决策者相信其重要性。如果不能说清楚“为什么”，项目审批者就不会对“是什么”感兴趣。
宣传的成果决定了项目是否能得到批准，是否能留下持久的第一印象。人们对项目重要性和价值的后续认知都是从这个第一印象开始的。这是一个关键时刻，如果你表现不佳，项目便可能无法吸引足够的资源和支持，甚至可能在有机会成长之前就被扼杀。
宣传推销可以作为一个重要事件单独运作，也可以在需要造势和争取支持时逐步推进。“单独运作”指的是把高层决策者作为目标受众，适合有重大组织意义的项目，如工厂关闭、新产品发布或公司重组的活动。
然而很多时候，我们还是从较低层级开始，用更柔缓的推销来获得项目实践者的反馈和支持比较好，他们将最终决定项目的成功。
某全球互联网公司的一位产品经理就选择了缓慢推销策略。他知道，如果能先说服程序员利用一些自由时间（在这家公司，程序员拥有15%的自由时间）来试验这个项目的想法，然后再游说首席高管们就更有胜算。他必须借助有吸引力的宣传手法去激发程序员的积极性。因此，他必须让这个工作本身看上去就有吸引力。如果初步工作能顺利完成，那么高层决策者将是战略性宣传的下一站。
计划
计划是澄清目标的过程，这个过程决定了项目团队何时需要做什么，预计了可能的风险，分配了任务，并制定出沟通策略，以保证正确的信息在合适的时候传递给合适的人。项目计划的制定必须真诚、开放，因为真实性在树立项目的正面形象以及在更多的项目利益相关者中建立和维护对项目可行性的信心上扮演着一个很重要的角色。
如果计划的制定过程周密详尽，既融入了对风险的认真分析，也听取了各种有代表性的个人和团体的意见，还产生了一个清晰易懂的路线图，那么项目利益相关者就会对计划的可行性产生信心。如果计划的制定是闭门造车，没有收集足够的意见供参考，那么这个项目从诞生伊始就注定了其品牌不会有吸引力。更严重的是，如果项目反对者和那些感觉受到忽略的人利用信息空白来散布破坏性的谣言，品牌形象会迅速受到损害。
在一个为国防通讯业制造精密电子元器件的工厂进行的项目则恰好相反。这个项目是重新设计生产流程，项目经理和他带领的非常有代表性的核心设计团队构建了一个项目计划，然后将其与组织内的各利益相关者进行共享，包括车间负责人以及相关的支持部门（原材料、人力资源、信息技术等）。来自这些团队的信息帮助项目经理及其团队完善了计划，消除了几个他们最初未能预计到的隐患（比如需要改变正式的工作描述）。
计划过程的透明度和寻求广泛信息反馈的努力让利益相关者加深了对项目的了解，并且从一开始就对之产生了一个良好的印象。这个项目非常成功：重新设计的生产流程将生产交货期缩短了一半，废品率减少了80%以上。
平台
平台是项目正式启动后所包含的所有可见活动的集合。项目团队可能在进行了一些宏观规划活动后就开始进入平台阶段，，但它也可能是一个密集的规划行动的高点。在这个阶段，品牌建设的成功取决于项目如何被认可和接受，而且受众是整个组织而不仅限于项目的直接参与者和高层决策者。你必须让关键的利益相关者认识到项目对他们的业务单位和职能部门有重大意义，同时还有助于组织战略的实现。
每个项目都需要一个正式的可见的起点。并非所有项目的启动都必须大操大办，但所有接触项目或被项目影响的人必须认识到这个项目已经“合法”地存在了。热闹程度必须依据项目的战略重要性以及组织文化来决定。很明显，如果你给一个意义有限的项目过高的启动平台，就会令人对之产生不切实际的期望值，不论项目执行得多么完美都无法达到。民族文化也会影响人们对大肆宣传的态度。
某重型设备生产商为一个涉及整个组织的重要重组项目举办了大型的启动仪式，从公司总部向美国和加拿大的10个分部同步播出。项目的关键人物聚集在每个分部，共享豪华午餐。这看上去不错，但在活动前和活动中发生的几件事情却重创了大家的信心。活动前，其组织者曾要求与会者为即将成立的一些新工作单位的徽标提出建议，还询问了他们的衣服尺寸。这暗示着将有新服装标示出即将成立的单位名称。公司之前也经常使用带徽标的衬衣、帽子和其他服装作为项目组品牌建设的一部分，因此大家都理所当然地认为它也会为这个项目的启动发放马球衫。
然而，在启动活动当日，没有衣服，没有徽标，也没有对此进行解释或道歉。更重要的是，项目启动的公告未能清晰描述项目开始之后会发生什么，也未能清楚表明谁将担任负责人。这就给指派下来执行整顿的高级经理们留下了一个烂摊子，他们都认为恐怕不会有比这个项目更糟糕的开局了。在笔者写这篇文章时，其重组项目还是失败的。
绩效
在品牌建设中，绩效指的是项目领导者和项目组在项目正式启动后关于项目承诺的实现进行的信息交流。在绩效阶段，项目品牌可能得到加强，也可能被削弱，这取决于项目进度报告的准时性和透明性、承诺收益的阶段性实现情况以及应对挫折的诚实度和韧性。项目领导者必须认识到绩效阶段沟通不足所带来的危险：只要存在信息真空，就会有与项目利益相悖或心存怀疑的人填补它。
波音787梦想飞机项目就是一个反面教材。这个项目现落后计划数年，且已超出预算。项目伊始，波音的公关人员在媒体面前把项目吹得天花乱坠，企图以此在员工、供应商、客户和监管机构这样的利益相关者中维持项目品牌。然而，由于取得重大阶段性成果的日子一再拖延，一些分析家和商业专栏作家已对公司能够实现承诺表示了怀疑。当波音最后决定向媒体坦白一切时，公司官员承认此前隐瞒了一些早就发现的技术问题。
最近几年，波音开展了一个全公司范围的活动，鼓励更加开放的沟通环境，让员工放心地揭露问题。但是，组织文化不是一夜之间改头换面的。到目前为止，项目品牌建设的绩效阶段不论在内部还是外部都离成功甚远。
收尾
收尾是整个品牌建设的顶点，这是一个把在前几个阶段建立的对项目品牌的认知固定下来、加强或削弱的机会。在这个阶段，你可以为项目的完成举办庆功会，在某些组织中，也可以举办失败聚会，为一些未达到预期目标但仍有价值的努力鼓掌喝彩。如果没有一个清楚的终点，人们会日渐灰心沮丧。
某大型医院的一个项目就是一个好例子。这个项目关注的是一个影响病人安全的程序问题，但看起来项目领导人要把这个项目永远留在自己的日程表上。在它日复一日地拖延下去的同时，组织又启动了其他需要同样资源的重要项目，让原有的项目团队很难继续专心于该项目。项目的负面形象导致团队成员大幅流失。利益相关者对项目毫无进展颇有微词，认为项目组调查的方向漂移不定，不知所终。在项目的最后阶段，这种清晰度的缺失反映了团队对品牌建设收尾阶段的处理不当。我们从项目经理那里听到过类似的故事。从工业产品设计到电子产品，再到高等教育，各行各业的项目领导者都同意，他们本应更加果断，在项目伊始就清楚地说明期望在什么情况下结束项目，并在最后时刻到来时正式而明确地宣布项目终结。
