看来，中国乳业真的不得安宁了，震撼世界的“三聚氰胺”事件刚刚平息，又闹了一波“性早熟”、“恶意诽谤”事件，这一波还没有完全平息居然又冒出了“皮革奶”。这不得不让人们感叹：无语。
不过，话又说回来，别说发展中国家，就算是发达国家，也难以避免危机事件的发生，法制化程度最高的美国都发生“金融危机”，以小心谨慎最出名的日本也发生“丰田召回门”，更何况说中国呢?
这里，我不想讨论危机事件的发生概率，而想探讨每当危机事件爆发的时候，那些没有被事件缠身的二线品牌如何正确利用事件快速成长。
当“天平”突然震动的时候
通过笔者多年的观察，无论哪个行业，当一个危机事件突然爆发的时候，市场上都会引起强烈的震动，一个相对稳定的市场结构也因此而被打破。
在这一点，最典型的案例可能莫过于2008年的“三聚氰胺”事件。当媒体广泛报道事件之后，中国乳品行业就像发生一次“地震”，被事件缠身的品牌，销量直线下滑，整个市场瞬间陷入“休克”状态，消费者都在观望“我将何去何从”。
然而，有趣的是，市场结构很像一个“天平”，这一端下降，另一端必然会跷起，消费者需求总是找到其该有的满足。就在“三聚氰胺”事件中，虽然我们明显看到以“三鹿”为首的问题品牌在下滑，甚至倒塌，但没有被曝光的其它品牌却逆势上扬，销量上升。最典型的案例就是国际奶粉品牌。在“三聚氰胺”事件中，很多国际品牌没有被曝光，这给消费者一个转移方向、满足需求的理由，以多美滋、美赞臣为代表的国际奶粉品牌增长态势迅猛，成为事件的受益者。
这种现象在本土品牌上也非常明显。比如:三元和飞鹤，这两个本土品牌正因为在“三聚氰胺”事件中没有被曝光，也呈现出“逆势上扬”的态势，尤其给曾经名不见经传的飞鹤奶粉可谓提供了“从麻雀蜕变成凤凰”的机会。2009年，飞鹤奶粉顺利突破10亿元大关，成为中国奶粉行业又一匹黑马。
因此，市场的“天平”突然震动的时候，必将对有些品牌带来灾难的同时对有些品牌提供机会，总有那么一两个品牌拥有从“二线”冲进“一线”的好机会。
销量猛增不等于品牌提升
在危机事件中，当人们抓住市场机会的时候，尤其自己的品牌成为事件的受益者而快速增长的时候，往往会给企业家传递一个错误的信号:销量猛增就是他的品牌提升。其实，在“销量提升”和“品牌提升”之间差距还是十万八千里，根本不能相提并论。为什么会这么说?我们就拿2003年“非典”事件来解释这个事情。
在“非典”期间，由于人们对“清热解毒”的需求猛增，一个普普通通的中草药板蓝根成为人们抢购的对象。于是，全国各大药店、医院将多年沉积的板蓝根全部销售一空，给很多生产板蓝根的药厂传递了错误信号。尤其，那些自认为品牌还不错的药厂，更是头脑发热，以为自己多么了不起，纷纷扩大生产线，大规模生产板蓝根，试图成为这个药品的第一品牌。
结果如何?“非典”一过，板蓝根销量直线下滑，曾经一度供不应求的市场突然间消失，让那些大规模“招兵买马”的药品企业陷入了困境。
这个活生生的案例讽刺性地告诉我们，在危机事件中，当你的销量突然猛增，只是消费者非理性选择而已，与你的品牌毫无关系。
如果把这个现象在来回到2008年“三聚氰胺”事件，同样能解释问题。在“三聚氰胺”事件中，三元作为受益品牌，其销量确实得到了提升。但随着事件的平息，我们也看到了三元的痛楚，同时也看到三元并没有因此而发展成为真正的强势品牌。
单点突破，优化组合
那么，在危机事件中没有受到牵连的二线品牌到底如何突围?如何才能发展成为消费者所认可的一线品牌?
笔者的回答其实很简单，那就是:单点突破，优化组合。什么意思?下面给大家一一解答。
单点突破，是一种聚焦的思想。也就是你想利用危机事件真正发展成为一个强势品牌，就必须在消费者所认同的“最大价值”上进行突破，并把这个价值坚持到底。在这一点最成功的案例可能莫过于“白加黑”感冒药。于2001年PPA事件中，康泰克受到严重冲击，曾经一度退出了市场。这时，“白加黑”抓住了机会，它不仅宣传“不含PPA的感冒药”，更要强调“白天不瞌睡，晚上睡得香”，直到现在这一诉求没有变过。如果说2001年前，也许“白加黑”还谈不上中国感冒药市场上的一线品牌，那么今天的“白加黑”已经发展成为名副其实一线品牌。
优化组合，是指优化你的产品组合。这个概念，多数人都会说，但多数人都会错。优化组合是什么概念?是减法，而不是加法。很多企业家，头脑一热，就搞扩张，试图用不断的“加法”来尽快成为“大品牌”。但在现实中，这种思路恰恰适得其反。在“三聚氰胺”事件中，三元本来可以成为一匹黑马，但遗憾的是这匹马并没有跑出“火箭的速度”。原因就是它的产品组合有问题。笔者百思不得其解的一点是他们进入奶粉市场。在你的产品组合里，奶粉到底是什么角色呢?三元始终没能好好回答这个问题。因此，迄今为止“以母爱为最高标准”的三元奶粉并没有登上“最高”奖台，今天的三元仍然在“亏损”与“不亏损”的边缘苦苦挣扎。
克制你的“雄心”
与三元相比，相对较好的是飞鹤。上面我们也提到这两个品牌“受益”的故事。那么，为什么说飞鹤比三元相对较好呢?是因为飞鹤当初就是把“单点突破”做得比较好。他们利用事件，立刻提出“一‘贯’好奶粉”的口号，号称自己40多年没有出过问题。这对当时惊慌失措的消费者而言，显然是有杀伤力的。后来事实也证明，那一年飞鹤确实是成功的。
然而，在短暂成功的背后往往会滋长更加可怕的危机，那就是企业家的“雄心”。飞鹤就面临这种“雄心”所带来的“扩张”危机。如果说以前的飞鹤仅仅是做奶粉的话，那么今天的飞鹤在干什么?当你去打开他们的网站，或者走进一家超市看他们的产品，你就会知道，它的扩张已经到了“肆无忌惮”的程度。在奶粉上，他们不仅全年龄覆盖，全功能覆盖，还要涉足豆奶粉、核桃粉、保健品、稀奶油、黄油、工业粉、液体奶等领域，把冲向“1000亿”的“雄心”暴露得一无遮挡。
扩张就能做到1000亿吗?做到1000亿就算成功吗?我想，这两个问题不管你怎么回答都是问题。在我们中国，为了“1000亿”而葬送自己命运的企业还少吗?去年7月份刚刚离我们而去的“太子奶”就是一个典型案例，我们为什么总是要惦记“1000亿”呢?
因此，笔者再次呼吁我们的企业家:牢记“太子奶”忘记“1000亿”，忘记“海尔”学习“格力”，用你的“雄心”纵向发力，把你的品牌优先打造成一个品类的第一品牌，然后再打算怎么扩张。
伊利和蒙牛，你学不会
在乳品行业，要想成为一线品牌，必须向伊利和蒙牛学习吗?当着大家的面问这样一个问题，相信所有企业家都会说“不”。然而，事实上数不清的二线品牌，一旦上来无一例外地复制伊利、蒙牛的模式，无一例外地跟随伊利、蒙牛的战略。
去年一家媒体关于光明乳业的发展战略采访我的时候，我就明确表示:光明涉足常温奶和奶粉是值得商榷的，并说光明应该把“做强新鲜，突破常温，出击奶粉”的战略改为“聚焦鲜奶，突破酸奶，出击奶酪”。
后来，这一建议遭到了光明一个员工的抗议，他专门给我写信，用足够多的文字和谦逊礼貌的语气向我解释光明涉足常温奶和奶粉是多么正确的举措。当时我给他回信，只是肯定他对乳业的了解和看似严谨的思路，并没有正面进行辩解。因为，毫无意义。
那么，像光明、三元、飞鹤、卫岗、长富等品牌，模仿伊利和蒙牛，复制他们的模式，真的能成为一线品牌吗?笔者可以非常负责任地告诉大家:不可能。
为什么?因为，你没有像他们那样的优势资源。伊利和蒙牛，依托内蒙古“牛奶之乡”的资源优势，打造了强大的品牌，这和“法国葡萄酒”、“德国汽车”、“澳大利亚羊绒”的道理是一样，而在这一点光明是难以与伊利、蒙牛抗衡的。这也是为什么光明从“老大”沦落为“老三”的原因所在。这和“常温”和“低温”毫无关系，更和人员素质毫无关系。我也曾经去过光明乳业，三元乳业，也比较了解飞鹤这个企业。我感觉到，在这些企业里，都有常温产品，他们的员工也个个都聪明绝顶。但即便如此，事实充分证明:到现在为止没有一个企业发展成为伊利和蒙牛的规模。
因此，笔者衷心告诉我们的二线品牌，当一个行业性危机爆发的时候，我们是可以抓住机遇，争取发展的。但前提是，必须要认清自己的品牌和品牌背后所支撑的资源，不能以一时的成功掩盖存在的问题，更不能以一时的成功打“1000亿”的主意。
