文／桂林俗说（清华大学全球产业研究院高级研究员）
4月2日，瑞幸咖啡以自爆高管长期系统性财务造假、公司公开表达“对此感到震惊“的方式，自己引爆并确实震惊了整个市场。在不久前遭遇浑水公司沽空报告后，中金公司曾公开反驳“浑水指控缺乏证据，维持跑赢行业评级”，瑞幸咖啡此举，可谓在一个有趣的时间点，帮助浑水补充上了证据，相当于公开说，中金说“浑水缺乏证据”之时，中金要么没调研，要么没调研出来。总之，确实让人迷惑，瑞幸到底是那伙儿的。
4月3日，陆正耀、杨飞等核心高管以宣誓“今天更要元气满满！”的方式，继续牵动着消费者以及舆论的目光，也出乎很多人的预料。自成立以来，瑞幸咖啡从来没打算做一个“安安静静的美男子”，恰恰相反，占据所有版面，正是它示人的模式，只是，这个“所有版面”的范围尺度有点大的离奇。
大家有各种各样的问题，等待解答，其实，在瑞幸咖啡这个案例上，我本人也是学生，多年的读书、学习和企业经营经验，天天在清华跟教授、研究员同事们在泡在一起，并没有让我智力长进到能弄明白瑞幸的程度，所以，我还会持续学习。
以下的内容只是我的一些学习之余的有关商业模式和战略的零散的思考，拿出来跟大家分享，顶多算是学生之间笔记的传阅，对与不对，切磋而已，千万别太较真。
朱武祥（清华大学经济管理学院金融系教授）和魏玮（北京大学汇丰商学院教授）两位老师说，商业模式是“利益相关者之间的交易结构”，这话听起来不知道教授在说啥，其实我理解两位大教授的意思是：“商业模式，不是一句话能简单清楚的”。到底咋挣钱，咋持续挣钱，瑞幸咖啡到处在说，声音特大。但从2018年后期起，不知怎的，国内的股权投资人就是听不明白，以至于不敢投钱给他，结果大家都知道，就便宜美国的股民了。
朱恒源教授（清华大学经管理学院教授）带领我们开发了一套叫做“战略节奏”的战略分析框架，算是一个整合框架，说企业要面对的市场不是一个，而是三个，分别是产品市场、资源市场、股权市场。
管过企业的人都知道，相比充“面子”的利润数字，现金流为正、不停的有钱花，才是真正的过“日子”，要是能让净资产这个“家底子”再厚一点，就更好了。
这三个市场，庸俗的说，其实就是有关“能花的钱从哪儿来”的，要么从产品市场辛辛苦苦挣回利润来，要么拿自己的资源跟别人去勾兑、在合作中搭伙把钱换回来，要么找个有钱大方的好金主、按比例、一部分弄回来，大体上，三者必居其一。
1、产品市场与价值准则
在产品市场上，企业卖货赚钱，无非销量×频次×单价。要说“您瞧，欧美发达国家人都爱喝咖啡，中国人多，喝咖啡的人太少，频次也不高，所以消费升级潜力大，所以咖啡市场潜力大”，这逻辑的运算量，大体上相当于小学生乘法。
打个不太厚道的类比，口罩在当下可谓刚需，但美国人3亿多，让他们戴口罩有多难，想必国人已经知晓了。咖啡与疫情之下的口罩市场，理论需求量相比恐怕没有可比性，就算在中国，咖啡果真有那么大的市场的话，瑞幸是否有这样“强推”的能力呢？
再看看单价，以13-16元钱的均价，扣去料、工、费、租和广告，瑞幸咖啡咋赚钱，这账我没算明白，因为那杯咖啡要是卖到20元以上，我就肯定去旁边的星巴克了。说实话，以我这庸俗的品味，便利店那10元左右的咖啡也没差到哪儿去。
当然，如果说广告、营销等都不算，只算直接料工费行不？换个别的公司试试，要是总经理和财务部这么算账报给老板的话，那基本上约等于跟老板说“you can you Up，我干不了，你换人吧”。
2019年8月，我在《清华管理评论》上发了一篇《从产品思维到产业思维的五层跨越》的拙文，里面说到了瑞幸。公开说话，要有证据，不能胡说，这是基本原则。由于我证据有限，所以，也只能点到为止了。
站在使用者的视角，价值不等于价格，价值大于价格的部分才是“消费者剩余”；成本不只是货币价格，时间、情感付出、机会成本无法用货币度量，但用户自有一杆秤。
因此，使用者视角下的商业需要满足“价值＞成本＞价格”的连续不等式；
与此相对，供给者视角下，价格意味着收入，成本则远不止利润表上的“销售成本”，健康的商业在很大程度上依赖“价值＞价格＞成本”的保持。
飞速扩张、闪速上市的瑞幸咖啡饱受争议，很大程度上源自它在“战略性亏损”的路上并没有形成健康的经营现金流。
从2019Q1的数据看，其运营费用的83%是店面租金、人员工资、原材料和开店支出等“共享性”偏弱的成本；
考虑到累计1680万用户、2018年9000万杯的销量，其平均用户消费频次不超过5.36杯/年，扩展品类的逻辑不能不招来质疑;
在快取店比例超过90%、从外卖转向自提模式之下，面对便利店咖啡的竞争和低线城市的扩展难度，提价的空间也不大。
无论从使用者视角还是供给者视角，其价值、成本、价格间的连续不等式都面临着挑战。
2、资源市场与范围经济
资源市场说的是价值链的事，这是战略管理学奠基人、哈佛大学的镇校之宝波特教授最重要的理论贡献之一，说的是企业创造的价值是由一系列贡献价值的活动共同组成。
抛开这些抽象的理论，具体来说，产品和服务达到能见客的水平，是由各个环节、各个流程、各种资源要素合力而成的。瑞星咖啡的门店、供应链、店员、设备、生产、广告活动……就是资源市场的组成部分。
有一个说法，叫“没有金刚钻、别揽瓷器活”，其实，瑞幸咖啡是有”金刚钻”的，如果人才、管理、门店选址、快递、供应链跟不上，他是不可能短期内实现那样飞速的扩张的。从这个意义上说，尽管做咖啡他是后来者，但确实是专业、高水准的经营方。
咖啡不好赚钱，那就做点别的文章，多种经营，比如打打零食、奶茶、便利店的主意，倒也说的过去，这就涉及到一个“范围经济”的问题。范围经济说的是一个或几个资源环节能够为多个产品所共享，比如几乎所有的饭店都不止卖一道菜，所有的商店都不是单一商品。
在战略节奏的分析框架中，有一个“狩猎者”的说法，拿着一杆猎枪，是既可以打兔子、也可以打豺狼的。但是，兔子和豺狼显然不是一个品种、一个市场，需要不同的能力，产品、质量、用户、竞争，打兔子的高手未必是打豺狼的好汉。而训练技能，显然，也需要时间、精力、资源的消耗。关键的问题是，耗得起吗?
众所周知，便利店业态也处在热的发展周期，便利店卖咖啡大体上如同恰好饭点儿上，家里来客人“增加一双筷子”，而咖啡店扩容成便利店……恕我直言，考虑到能力模型与客户需求，好像想象力（主要是逻辑胆量）有点大，姑且不提需要精打细算的便利店的买卖并不是金山银山，自从讲出便利店的故事，好像投资人的钱就不好“弄”了。奶茶，是另一个有趣的“狩猎”想法，只是，有哪个公司开会时喝奶茶呢？
3、股权市场与三年之痒
相比产品市场和资源市场的百思不得解，瑞幸咖啡的融资历史与IPO前后融资故事堪称传奇，传是流传，奇是《孙子兵法》说的“守正出奇”的奇。
天使轮（2018.4）是董事长陆正耀家族，自己投资自己，有了一个估值；A轮（2018.9）有了大钲资本、愉悦资本、GIC、君联资本，估值到了10亿美元；B轮（2018.12）的名单可以复制粘贴一下大部分A轮的，加上中金公司，估值翻了一倍；2019.4，又获得了Pre-IPO的投资。一年之内完成4轮融资、估值从无到近30亿美元，拼多多也不敢比，BATJ统统更得自惭形秽。
2019年5月上市后，经过短暂的消沉，瑞幸很快市值跑到了120亿美元（对比一下联想集团和苏宁易购吧，一个是全球化经营的全世界最大的PC厂商，一个是资产雄厚的中国最大连锁零售商，瑞幸市值介于二者之间）。
在瑞幸咖啡的股东中，陆正耀持股30.53%，钱治亚持股19.68%，黎辉的大钲资本持股11.9%、刘二海的愉悦资本持股6.75%。陆正耀和钱治亚已经分别将他们持有的瑞幸股份抵押了30%和47%，大钲资本通过可转换债券和股票发行套现了2.32亿美元，大钲公开表示他至少已经回本了……
现在的议论结局，为时尚早。原因是，SEC（美国证监会）可没有中国同行的好脾气，不理解的同学，可以在MBA智库公众号后台回复关键词：安然、安达信、萨班斯·奥克斯利法案 查看详细案例。在我看来，值得载入商业史的瑞幸故事，才刚刚开始。只是，让人无语凝噎的是，瑞幸之祸，也刚刚开始。
历史上中概股的名声就“遭遇过挑战“，以至于到了新东方、好未来这样赚大钱的公司也会被做空；这次，瑞幸败光了人品，但同学要问“其他公司明明跟瑞幸没关呀，为啥要滥杀无辜呢?”
可以参考前面说的产品市场-资源市场-股权市场三角分析框架，产品市场确实无关，但资源市场呢？难道中资企业不是共同分享瑞幸一样的社会、市场、法律、教育环境吗？套用云计算的架构，这些可是做生意的底层“平台”和基础设施，没啥不一样。不信的话，翻一翻网上在过去这几年，有多少人在歌颂赞扬瑞幸的创新和精妙？
证据不足，空谈不好，此处暂时空缺5000字，相信明年能一切见分晓。
不过，陆正耀说他对COO（跟他混了多年的神州系同事、一个战壕的战友、既不是大股东也不是核心决策人）的造假很“震惊”，元芳，你怎么看？
这样的故事咖啡，消费者，您愿意喝吗？
