文／沈帅波
在过去的两年间，唯一能追赶上瑞幸咖啡爆炸式扩张速度的，只有围绕它产生的各种非议。
虽然时至今日，在一线城市的写字楼与街道上，“小蓝杯”随处可见，但当人们谈及瑞幸咖啡时，绝大多数的观点却同它刚刚如“野蛮人”一般入局咖啡市场时并无二致：
“瑞幸只是靠高额补贴吸引下单，顾客毫无忠诚度，优惠券没了，顾客也就没了”
“瑞幸的商业模式不成立，咖啡在国内的需求有限，而且用户被培养成了高度的价格敏感者，不可能在提高价格的同时，保持销量”
“瑞幸只是利用高超的讲故事能力割美股的‘韭菜’，它所有的模式都只是为了上市变现”
即便是专业的行业媒体，假如以“瑞幸咖啡”的关键词进行搜索，其着眼的依旧是“资本的游戏”，这无疑是一种相当令人困惑的现象。
作为近两年来，国内发展最为引人瞩目的创业品牌之一，为什么鲜见有人真正地去分析瑞幸咖啡的经营逻辑？
是真的因为它确实只是一场资本运作和营销的狂欢，对当下的创业者没有太多的参考价值，还是因为它的速度与争议都太过于突出，而且充满了迷惑性，以至于很容易将人导向这种粗暴的结论，而忽略了它背后更多可以为所有中国企业参考的经验？
答案，显然是后者。
陈春花说过：“瑞幸的标本意义就在于，它用数字逻辑重组了零售的方方面面，包括供应链、门店设置、组织管理、运营协调等；从重构咖啡供应链的价值，到重构咖啡店的成本价值，再到重构咖啡连锁产业的价值，它是一次真正意义上的“新零售”探险。”
下文整理自知名财经作家沈帅波的新著《瑞幸闪电战：全面解读瑞幸闪电战的锐利打法》中的部分章节。
这是全球第一本全方位客观剖析瑞幸的著作，作者用一年多的时间深入瑞幸内部，完整地呈现了驱动“瑞幸速度”的底层逻辑，对于所有正在踟蹰于行业破局之道的创业者、亦或者受到疫情影响的企业来说“瑞幸闪电战”所呈现出的战略与战术，前台、中台与后台，运营与技术的相辅相成，都是近三年来，中国企业最值得参考的一个样本。
一、数据驱动的核心动能
“瑞幸模式既不是营销渠道也不是资本驱动，而是一开始就坚定要做数据咖啡，核心在于如何利用数字化技术更好地统筹和组织业务活动。”
瑞幸不是一家餐饮公司，如果要用一个词来精准地定义瑞幸咖啡的企业本质，它应该被称作是一家“数据驱动的科技零售型企业”。
在“新零售”领域，自称为“数据驱动”的企业并不鲜见，但其中的绝大多数都是伪命题。一家真正的数据驱动型企业里，数据是决策、深度模拟与预测的来源，它应该有一套完整的数据价值体系，并且在创立之初，就把数据驱动当做价值观一样，融入企业的基因之中。
数据驱动型企业应当拥有以下的特征：海量的数据及采集数据的能力；自动化的业务；强大的系统支持自动化决策；有极强的专业人脑来训练系统；企业自上而下的对数据的“崇拜”。
瑞幸模式既不是营销渠道也不是资本驱动，而是一开始就坚定要做数据咖啡，核心在于如何利用数字化技术更好地统筹和组织业务活动？
回到瑞幸，它将这种特征，内化为以下这五种数据化的细节：
1.成本控制
对于瑞幸来说，仓储成本的控制非常重要。在仓储物流的费用中，分拣费用向来是开支占比大，但却很难精细优化的部分。
瑞幸曾经回溯过自己的仓储账单，发现每月账单中都有很大的一笔分拣费用的支出，通过实地的调查，他们发现是因为每次发货时，分发杯套的环节产生了大量多余的动作。
仅这一个动作就导致每个月要增加几十万的成本，于是瑞幸将发货方式改为了整箱发送，分拣费按照箱来计算，一下子就节约了数十万的成本。
瑞幸之所以能够做到如此细致，是因为瑞幸系统的数据颗粒度非常细，瑞幸的中台和仓储物流供应商是对接的，瑞幸每天下多少订单，仓储公司每天发货多少，发了什么规格，分别发了多少，全由系统实时传输数据。
如果没有这一步，瑞幸很难做到精细化的控制成本。
2.预测销量排班
传统餐饮行业分配人员主要基于餐厅的总业绩，但瑞幸的做法是将配置颗粒度降低到以小时为单位，针对用餐的高低峰做预测，在零散的高峰时段优先选配兼职。
显然，利用这种方法并不可能做到完全的准确预测，因为系统很难推断出突发订单的产生，比如某个客户突然因为公司活动定了100杯咖啡。
但瑞幸的排班系统精妙地解决了这个问题，系统可以自动在配送范围内划拨订单，系统会检测每个门店当前待制作的商品数，和制作压力比较大的门店，自动进行订单的分拨。
假如是自提订单积压，会调店员到门店缓解制作压力，如果是配送压力，便分流到其他门店进行制作与配送，如果配送员不够，则开放系统掉级更多的配送员到此处。
3.精细扩张
精细扩张的首要指标，是保证一家门店的收入能够大于支出。这也是瑞幸咖啡“烧钱”认知的一个反例。
瑞幸核算成本的标准采取的单杯的房租成本，在门店扩展时，各地的拓展团队除了会基于本地数据采用各自独立的本地化指标之外，瑞幸的系统会根据城市的销售数据来绘制外卖热力图作为辅助，瑞幸完全可以根据这些订单数量，计算出可以承受的房租，只要不超过某个房租水平，基本就可以进驻。
4.考评员工
瑞幸有一个重要指标叫做客户满意度，其中有一个数据叫配送超时率，30分钟慢必赔，但从整体来看，瑞幸的全国配送超时率只有0.32%,而整体的外卖不满意率大概只有0.03%。
用户在每单完成后可以在手机端进行评价，而这些评价数据，与门店的绩效直接挂钩，如果一些店铺出现了不满意率较高的情况，瑞幸会直接通过监控或者区域经理登门排查。
5.人员培训
传统餐饮的培训模式一般有两种，第一种是类似麦当劳等将人员集中到一个城市做培训，另一种则是在门店里由老员工培训，但这种模式标准化程度不高，也很难快速规模化复制。
瑞幸在正式规模化开店后，采取了全新的培训形式，去瑞幸面试的人，在没有入职之前，先开一个账号去学习瑞幸大学的课程，因为是同一套视频，这就保证了培训的标准化。观看完同一套操作类课程后，需要参加线上考试，考试通过后才能入职。
员工在上岗期间，因为新产品的上市和老产品的配方制作程序变化，瑞幸会及时将学习材料下发至瑞幸大学进行学习，同时，瑞幸会统计门店员工的学习情况和考试情况
每一位员工学习了多长时间、考试过没过、考多少分，有多少人通过、多少人没考，后台都能看到数据。
6.品质控制
咖啡机实际上是一个科技含量非常高的精密仪器，一台机器的价值大约要10万元，如果没有一套中央物联网系统，咖啡机很难被管控。
星巴克在记录每台咖啡机的使用及流量情况时，还是采取手动的形式，要求店员每做一杯咖啡都要记录，而瑞幸不同的是，它的咖啡机具备了物联网的属性，每一杯咖啡的流速会实时地传到后台系统里，如果有连续多少杯没有达到规定数据，系统会自动报警，实时传送到各地的咖啡机维修工程师处进行处理。
瑞幸在物联网功能上所运用的不光光是咖啡机，它的后台甚至可以看到冰箱实时的温度走向。品控人员无需进入门店，就能在后台系统里看到全国各家门店7X24小时的温度情况，计算温度波动。
像瑞幸这样开发一个APP或者信息系统，使用带有物联网功能的设备获取信息的新零售公司可能并不少见，但瑞幸模式的出众之处，在于它从采购、库存到销售的整个场景，都通过物联网实现了数据链条的环环相扣。而这也恰好是瑞幸的后台系统能做到更精准的智能化决策的关键所在。
7.采购预测
这是瑞幸的数据化对传统餐饮做的最大颠覆，它替代了传统店长的重要职能——采购预测。
一家咖啡店，哪怕表面上一天只卖几杯咖啡，SKU也有小100种，这也是星巴克、麦当劳店长难培养的原因，一个急需扩张的企业很难一年培养出2000多个能做销量预测的店长。
瑞幸的解决方案是交给系统去做，系统根据算法建立模型，解决每个店每天到底进什么样的货以及进多少的问题，这套算法伴随着瑞幸的不端发展，一直在增加更多的数据指标，既省去了培养店长相应素质的劳心劳力，精确度也比人工高得多。
瑞幸在创立之初，第一支组建的团队就是技术团队，在完全没有产出时，就为一团“空气”投入重金，这种赌注确实不是每一个企业家都能下的，对于更多的企业家来说，瑞幸的数据运用，更底层的价值在于，它揭示了这样的原则：
企业先确定自己想要取得的结果，如果要做新零售，那么从第一个用户起，就要把所有信息留在自己的数据库中，为了实现这个结果，企业要倒推自己需要建立什么样的系统，要培养什么样的数字化能力和环境，再加以建设。
二、支撑裂变的组织能力
对于任何一个处于高速扩张期的企业来说，组织能力至关重要。瑞幸用了18个月登陆纳斯达克，雇佣了2万余名全职与兼职员工，18个月多开设3000多家自营门店。对这样的“超高速”企业而言，究竟是什么支持了瑞幸人员快速扩张的动能？
这就得感谢瑞幸在人员扩张阶段，瑞幸总结出的一套行之有效的创新性打法：
1.营销式的招聘
传统的企业招聘是以企业为中心，但瑞幸在设计招聘方案时，有意识地转向了以应聘者为中心的模式，将应聘者当做顾客，主动吸引。
在招聘上，瑞幸有三套解决方案（招聘主题）：Luckin Tech、Luckin Chang和Luckin Up，分别针对技术人员、校招及偏年轻的社会群体和高管招聘，在整体招聘文案、流量渠道设计上都采取了完全不同的风格。
伴随着员工数量的高速增长，瑞幸内部实际上形成了一个巨大的人际关系流量池，而瑞幸也充分利用到了这一点，它设计了许多包含裂变效果的游戏任务类打卡模式，充分调动员工的积极性参与招聘自传播。
为了减少双方的试错成本，在充分利用营销手段促进人员增量的同时，瑞幸采取了体验式招聘的模式，面试结束后，无论录取与否，面试结束后，瑞幸都会给候选人发一个连接，让其登录学习，这样除了能考核每个人的学习能力之外，也要看候选人是否具备强烈的求职意愿，很多人一听要学习和考试后就不来了。
2.模块化与透明化的管理方式
瑞幸在还没有业务形态的2017年5、6月初，就已经开始搭建数据化管理平台，这个平台有三个特点：系统管理、全员覆盖以及全流程管理。
瑞幸总部的HR团队只有几十人，因为瑞幸所有的简历的候选、投递、候选人测评都通过系统进行，二所有系统都在微信里，减少了电话沟通，入职后员工使用的都是电子签章，不仅节约了HR大量时间，也防止了漏签。
在瑞幸，任何事情都可以通过手机OA进行了解，任何事情都可以利用手机完成，这就是互联网公司信息通达的扁平化管理，而不是原来层层传达的模式。
营销式招聘解决了人员的来源，OA系统实现了公司内信息沟通的透明化与高速交互，但正如瑞幸董事长陆正耀所说：“瑞幸唯一的风险是执行风险”。如何在高速扩张的过程中，以尽可能高效、可复制的模式培养出可以独当一面的成熟员工？
瑞幸解决这一问题的办法，是设立瑞幸大学。
瑞幸大学的定位是公司的一级部门，它有三个核心职责，与企业文化相关内容的梳理落地，人才发展，与培训管理、技能的模块化和系统分析。
所有硬性要求掌握的知识或者明确的规范标准，全部由瑞幸大学开发课程，员工在线学习，
瑞幸每个月有几百家新店开张，会提前一个月在系统里释放新的晋升店长的机会，符合条件的店员都可以自行申请，中间不会涉及上级店长过多的干预。
瑞幸的数据化同样充分地体现在了瑞幸大学里，系统里设计了许多训练梯队，它会自动筛选、判断每个人应该进入哪个梯队，晋升体系和标准和每个个体情况匹配，当有机会开放时，满不满足条件，自己都能看到。
如果我们粗看瑞幸的管理模式，无论是OA系统、在线培训的标准化流程还是高速晋升空间，似乎与肯德基等的“西方模式”并没有太大差异，但瑞幸所做的创新和改变，其实远远比在表象上看到的更多。
传统门店之所以无法快速扩张的原因之一，在于培养成熟专业的店长以及储备干部需要大量的时间，并且人员存在很高的流动性风险，而如果是从外部挖人，企业文化建设又很容易拖后腿。
瑞幸通过后端系统极大地简化了员工的职能，使得店长培训成为了一种快速、可复制的模式，而细化颗粒度、全流程管理的数据监控，又使得一切都实时可追踪，过于各种基于人主观判断的考核模式所产生的问题也能有效规避。不依托店长推荐，透明有序的培训与晋升模式，有效地提升了员工的工作心态与荣誉感。
道路决定企业基因，当所有人都相信制度时，所有人都会井然有序，并爆发出强大的力量。
三、独到的瑞幸供应链
对于咖啡行业而言，供应链的支撑非常重要，一家企业供应链的成熟往往需要很长的时间，但瑞幸却似乎速成了。
这从2019年第二季的财报中，可以略见一斑。瑞幸咖啡的原材料采购成本为4.66亿元，占销售收入的53.3%，仅仅比星巴克高几个百分点，对于已经苦心经营了20年，进货量冠绝全球的星巴克而言，这几个百分点显得非常微妙。
瑞幸时如何在短时间内将成本压缩到这个地步的？这其中是否有迹可循，这种成本又是否可以进一步压缩或者维持，直至低于星巴克？
供应链的三大痛点在于成本难控制、库存周转率低、交付反应速度慢，相应地要解决的分别是需求预测、库存计划和管理以及供应链的执行。而瑞幸，是这样解决这个问题的。
1.需求预测
瑞幸需求预测的核心是算法，在门店配送上，瑞幸有两套算法逻辑，一种算法是安全库存的计算方法，比如系统会给门店保留三天售卖所需的牛奶和咖啡豆等原料，一旦门店库存低于三天所需，系统就会自动补齐，另一种算法逻辑基于历史销量，系统会根据单一门店的历史销量和整个城市的历史销量，结合天气以及即将进行的促销活动进行预测。
2.库存管理
瑞幸有三家仓储物流供应商，分别是荣庆、新夏晖与DHL，都是国内的物流巨头，但瑞幸在与他们合作的过程中，首先做的就是要求把所有数据与系统和瑞幸做对接，这么做的好处在于：
首先，解决了传统餐饮行行业财务结算的问题。在合同生效后，瑞幸的系统会自动抓取各个仓库的收货信息，在确认收货后，系统会按指定时间把钱打给供应商，这解决了供应商的账期问题，提高了整个结算过程的透明度，大大增加了供应商和企业之间的互信指数。随着瑞幸体量越来越大，这种结算模式使得供应商更愿意与瑞幸结成合作活动，这就形成了一个良性循环。
其次，降低了信息颗粒度。瑞幸的财务结算系统和仓储运输管理系统相连接，每一车货的运输位置，仓库的每一次出货时间，数据都由系统确认与传输，在每天晚上完成对账。
这极大的提高了信息的颗粒度，使得瑞幸知道那个环节还有优化空间，每一个环节都可量化、可视化，是同样的货占了更多的空间，还是同样的配送花了更多的路程，费了更多的油，都清晰可见。
3.供应链执行
在这一环节，瑞幸做出了一个现阶段仓储行业最大的结算变革创新——库存按照体积收费。
传统结算方式中，仓库的计价是按照排位，也就是占地面积来计算，供应商会希望货物尽可能地占据更多的占地面积，以便争取更高的要价，而品牌方则要尽力地要求货物摆放更加合理，减少排位，导致双方在这个问题上耗费了大量的时间和精力。
但是瑞幸通过争取以体积计价的方式，使得供应室必须要把货物码放的更整齐更合理，才能获得更多的收益，这样以来等于是倒逼供应商优化管理能力，进行改革。
四、有效的品牌增长模型
管理学大师德鲁克曾经说过：“企业的经营成果在企业外部，企业内部只有成本”。
这个成果，指的就是品牌，当下是一个非常难以建立品牌的时代，几乎绝大多数的品牌都还是上一代的品牌。
在一个品牌如此难以建立的时代，瑞幸建立的品牌增长模型是否是有效的？
在多数人的认知中，这个问题的答案似乎是最不言而喻的，难道瑞幸的品牌增长模型不一种单纯的“烧钱”模型吗？它的品牌难道不就是靠LBS广告、代言还有羊毛补贴薅出来的体系吗？，
从瑞幸财报上可以看出，其初期单个的获客成本是103.5元，目前降到了48.1元，这意味着瑞幸的运营增长模型不但不是在烧钱，反而是在持续地朝向省钱行进。
瑞幸的品牌传播路径并不难复盘，它的第一战，是重金请代言人汤唯和张震，依托首杯免费和电梯分众广告，第一批用户的信息点被逐渐激活，接着结合LBS进行投放，在有一定用户基础之后，瑞幸开始了大量基于品牌的跨界融合，以活动带品牌，做流量的交换。
如与网易云合作主题店，瑞幸的用户可以得到网易的会员资格，而网易的会员能够得到瑞幸的咖啡券，纵观瑞幸的发展史，这种品牌联名的主题店，始终占据着重要的位置。
如果我们以“流量池”的观点进行思考，瑞幸的品牌增长模型可以概括为：以留存为核心，以存量带增量，以高频带高频的模式。
1.留存第一，建好自己的流量池。
做品牌广告时，首先要考虑的就是怎么样留存用户，但目前绝大部分的企业是干一票算一票，极少考虑到这个问题。
获客是一定有成本的，但瑞幸因为有瑞幸咖啡App这个流量池，后台拥有了数据，也就拥有了每个用户的“获客成本”。
在瑞幸营销的过程中，一直存在APP和小程序之争，但显然作为用户数量最大的流量池，APP的优势与壁垒非常明显，它的用户体验、数据收集更加完整。而且因为是自己的“场”，所以裂变营销不受限制。但其他的互联网咖啡品牌，因为没有做自己的App，就会深度受制于微信的各项规则。
2.刺激裂变，存量带增量
因为有这个巨大的流量池存在，瑞幸裂变获客的成本完全可溯源[RS1] ，免费送咖啡的优惠活动，所产生的成本远远低于传统的广告模式，而瑞幸官微与公众号围绕着这些裂变和“送福利”
又在不断地通过和用户的高频互动，通过社交关系，推进着用户流量的提升。
五、瑞幸的标本意义，究竟是什么？
2月1日，知名的做空机构浑水（Muddy Waters Research）发布了匿名报告指控瑞幸财报和经营模式的漏洞，虽然瑞幸很快就以回升的股价和详实的回应做出了有力的反击，很多知名机构也陆续指出了这份沽空报告存在的缺陷，继续维持着对于瑞幸的投资评级。
但商业江湖里对瑞幸咖啡的争议与猜测，似乎并没有因此暂告段落。
瑞幸的确拥有着巨大的资本优势，但资本的成功与其他维度的努力是息息相关的，若无系统，则无法支持扩张，若无数据，则如瞎子摸象，若无供应链，早晚死于膨胀……
在资本光环的背后，作为近三年来国内最耀眼的商业神话之一，瑞幸咖啡是当下所有企业经营者都不应该错过的一个绝佳样本，这不单单仅限于了解它在技术、细节和成本控制上的探索，参照它的增长模型。对于更多的经营者来说，瑞幸的价值可能在于揭示出：一家顺应时代的企业，究竟能够爆发出多么庞大的势能？
假如瑞幸没有看到在中国的房价模式下，星巴克式的“第三空间”所带来的的定价模式的矛盾，通过小店和写字楼角落开店，将原本的房租成本直接变成优惠来快速获取用户，瑞幸是否还能有这样闪电般的增长？
假如瑞幸没有看到当下的新消费时代里，中国日渐增长的中产阶级及小康人群带来的咖啡消费的不断增长，即便有资本输血的免费赠饮，它是否还能重现现在的成就？
这个“假如”可以写出很多很多。
瑞幸的确打了一场成功的闪电战，数据、组织、供应链、品牌、经营哲学环环相扣，造就了这样整体性的惊人战果。
但瑞幸，不仅仅只是一场闪电战，我们还有足够多的理由相信，它和它在这个时代里建立的商业模型，可以走的更远。
