在浙江省宁波市，有一家靠厨具产品做到百亿级体量的企业——方太集团。
改革开放四十年，方太经历了中国民营企业发展的黄金时期，但是在它一直向上的成长曲线上，几乎没有典型意义上的大起大落，甚至被称为从未遇到过真正对手的百亿企业。
在中国制造因为品质问题和低价竞争而受到全球诟病的普遍性之中，方太似乎是个罕见的例外。
这一例外还在当下成为中国企业转型升级先行一步的典范，并给出了一个难得的中国制造价值竞争的成功案例。以下，Enjoy：
01.只打价值战，不打价格战
限制一家新兴企业的方法并不复杂，在改革开放后，这种方法发挥过多次作用——价格战。
价格战几乎代表了那个时代尚不完善的市场经济对竞争的全部理解。
改革开放后，外资开始逐渐进入中国，尤其以日本家电企业为甚，大量优质易用的家用电器让物资匮乏的中国消费者眼花缭乱。
但这些家用电器往往结构简单，技术含量也不高，中国民营企业通过购买二手生产线或自己仿制，生产出价格低得多的产品。
短短数年，就几乎将外资品牌挤出了国门。
这并不是什么惊心动魄的崛起历程，但却使这批草莽出身的企业家渐渐明白了中国市场的基本特征——购买力不强的老百姓有着大量最基础的需求尚待满足。这意味着，低价才是王道。
“价格为王”的金科玉律，在把外资品牌挤出国门的同时，也持续主导着行业内战。
在方太成立后的第2个月，也就是1996年3月，家电领域的彩电企业们率先开始了一场血腥味浓重的价格大战。
长虹彩电突然在全国降价达30%，董事长倪润峰甚至亲自站在柜台前兜售彩电，仅仅3个多月后，康佳、TCL等国产品牌纷纷跟进，甚至出现了“彩电论斤卖”的奇闻。
每家企业的利润几乎都被挤干，但是，在这一年年底，国产彩电品牌的市场份额超过七成。
接下来，国内家电企业却并没有转变发展模式，也没有提高技术含量和产品质量，更没有进一步走出国门，去全球市场争短长。
相反，国产家电企业抱着靠价格战打下来的市场份额和越来越薄的利润，残喘生存。
方太就是在这样的市场环境中呱呱坠地。
在这个新生的企业第一次走向公众之前，它已做出了与时代格格不入的选择。
比起“价格为王”，方太秉承的是“价值为王”——用高品质，真正能够解决消费者痛点的产品去打开市场，甚至是高端市场。这也决定了方太不可能响应价格战。
当时的厨电行业掀起了猛烈的价格战，吸油烟机的价格一度滑落到200元左右的时候，方太依然坚持了自己的原则：不降价。但这并不是一个轻松的决定。
由于方太当时的品牌知名度还不够大，所以价格战一开始，方太一线的销售人员就承担了巨大的压力。
很多销售员开始每天给茅忠群打电话，而当茅忠群坚持不降价时，他们就再给他的父亲——董事长茅理翔打电话。
“‘董事长啊，你要管管啦，我们顶不住啦，总裁他不听我们的！’我说你们还是要听总裁的话，我已经把营销权放给他了。”
话虽如此，茅理翔仍不放心，他找到儿子，跟他交流，说是不是他们的意见你也要听一听，可以降降价，或者推出更低价的产品。
“那是我创业以来，压力最大的一段日子。办公桌上的电话每天响个不停，好像全世界都站在了我的对立面，教导我万不能自取灭亡。”
连番轰炸之下，茅忠群也陷入深思，但最终他还是决定——死也不降价，并强势在集团内贯彻自己的主张。
茅忠群明白，迎合价格战无疑是踏入一个无底深渊。
虽然，价格战是不可避免的一种竞争手段，会取得短期的竞争优势，但是又会杀伤自己。
方太为什么打出油烟机不降价的政策呢？
首先，油烟机的价格一开始就已拉开了距离，把价格和产品分为高、中、低三档。低档油烟机尽管也会吸引部分顾客，但不会影响中、高档的客户。
其次，一个行业的老大和老二不挑起价格战，这个行业的价格就会相对稳定。
第三，我们要冷静地处理价格与销量的关系。我们需要紧紧把握住两点：一是防止串货，串货会打乱价格；二是要保证商家的盈利，如果商家无利可图，也会影响销售，从而引发价格战。
第四，我们最终是对用户负责，价格战最终会催生市场当中的劣质产品、劣质服务，这是对用户不负责。”
茅理翔对于价格战的利弊分析非常透彻，发人深省。
“价值战”和“价格战”这两个对立的思维方式，前者在今天看来具有显而易见的正确性，但在上个世纪末的中国企业界，具有这样意识的企业家还属少数。
咬牙挺过1999年，进入新世纪，方太的新产品问世。
新产品在功能上进行了升级，吸力更强、噪音更低、外观更时尚，在价格上非但没有下降，反而比1999年的产品价格高出了10%，但产品品质的提升激发了高端市场的消费欲望，市场反响非常热烈，销量迅速回升，方太的价值战就此“不战而胜”。
正是得益于方太，后来的厨电行业几乎成了国内家电行业的一个特殊细分领域，其产品更受欢迎、定位更高端，而引领行业的不是洋品牌，而是包括方太在内的中国本土品牌。
02.营销变革
方太刚刚创立之时，1996年上半年，茅忠群临时拉拢了一支队伍，他们大部分是中学学历的本地人。
这样一群几乎没有任何销售经验的人，在全国各地开办了46个办事处。
茅氏父子都认为，企业刚成立的时候，如果采用高成本的分公司模式，风险太大。当务之急是以最快的速度、最低的成本把产品铺到全国各地去。
他们认为，那时候最适合方太的是建立一种可以快速启动市场、风险低的分销模式。当地中小企业普遍采用的销售员承包制就符合这个条件。
这种模式是企业在成立初期采用的，企业在一定时间内免费向销售人员提供产品，销售员只需要以现金或者房产做抵押，而无须承担其他风险，只要卖掉产品，就可以赚差价、拿奖励。
茅忠群说，这种模式有两个好处：
一个是充分调动销售员的积极性
第二个是减少销售管理的压力。
重赏之下必有勇夫，正是一开始采用的这种较为粗放的销售管理机制，把方太的产品迅速带到了全国。
但是这种完全以利益为动力源的方式也存在弊端。随着企业规模不断扩大，销售员赚到钱了，也变懒了，不再愿意继续投入去拓展市场了。
当企业慢慢壮大、品牌越来越有影响力的时候，茅忠群发现这种粗放的销售模式已经不能满足企业快速发展的需要了，于是他开始思考销售模式的变革。
2000年，方太开始进行销售员制向分公司制的转变，这在方太发展历程中被称作“营销机构重组。”
体制的变革，在一定程度上也意味着利益的重新分配。此前的利益既得者们自然是不愿意接受变革的。
不光是销售员，连方太内部很多中层以上管理干部，都不支持变革。
这时候，茅理翔出场了。他亲自把这些销售员召集起来开会，传达的意思只有一个：“为了方太的大局，销售体制是一定要改的。”
思想工作也不是一下就能做通的。抵制、抵制、抵制……
那几个月，“抵制”成为这些销售员们唯一关心的工作重点。受抵制情绪影响，方太的销量也受到了影响。
为了不妨碍企业的正常运转，茅理翔灵机一动，借鉴邓小平的“一国两制”，提出了“一厂两制”，即把业绩落伍、能力不够、忠诚度低、不适应企业发展的销售员承包制坚决改革为分公司制，而对一些业绩优秀、价值观好、能适应企业发展的优秀销售员则采取承包制。
“分公司制是一定要推行的，但是也不能全盘否定销售员制的成果与功劳，毕竟，方太之前的市场，是这些人打下的，这些人如果用得好，就是方太最强有力的武器和资源。”茅理翔说。
为了尽可能保护销售员的利益，他们之前的薪酬体系被保留了下来，但有一条，他们必须按照公司规章制度规范行事。
其中，有五条准则被明确：不做其他企业的产品、适度库存、不挪用货款、及时保障、销售完成率末位淘汰。一旦违反了这些规章制度，销售权是会被收回的。
这一招很灵，“一厂两制”一经提出，老一批销售员们立即同意了。
在推行“一厂两制”的过程中，一些对公司忠诚度不够的人离开了，一些销售员主动申请改制成为分公司老总了，还有一些人始终适应不了改制，就离开了。但整体上，变革循序渐进地完成。
经此改革，方太的销售业绩也大幅提升。
通过营销体制的变革，方太边摸索，边实践，建立起了一个自己的强大的遍布全国各地的营销网络。
茅理翔所提出的“一厂两制”，确保了方太营销变革的顺利进行。这也体现了茅理翔在管理上一直以来的风格，那就是为员工追求利益的最大化，实现员工利益和企业效益的共赢。
营销体制的改革成功，使方太建立了最现代的营销体系、最优秀的营销团队，更直接的一个结果，就是在这个阶段，方太的销售业绩稳居行业第二。
“一厂两制”这种灵活的内部竞争和淘汰机制的理念，在十几年后互联网风云激荡的创业大潮中被借鉴和应用。
网易在一家公司内部并行制造了两家电商平台——网易考拉和网易严选。
这两家并行不悖的平台切割发展，从管理方式、业务结构等方面不仅互不影响，甚至还有某种程度的竞争关系。
比如，网易考拉打造的“全球工厂店”跟严选几乎是一个路子。
相似的例子还有阿里巴巴的淘宝和天猫，以及腾讯通过内部竞争催生出的现象级游戏《王者荣耀》。
腾讯总裁马化腾在一次采访中对这种管理思路进行了解释，他认为在公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。
这些思维的核心逻辑是相通的——商业模式不是意识形态，不能把商业模式当成意识形态束手束脚，企业坚持的应该是商业规律而非某种模式，机制适应发展，企业才能活下来。
03.明确三大定位
如果说方太第一个三年的成功是产品的成功，那么第二个三年则是管理上的成功。
茅忠群慢慢从专注的产品研发中抬起头来，开始总览管理全局。
在经过长时间的思考之后，茅忠群明确提出方太要成为行业第一品牌，并进一步强调方太品牌的三大定位，即专业化、高端化和精品化。
专业化，就是专注在厨房领域，为顾客创造产品与服务价值；
高端化，则是专注走高端蓝海战略，专注走品牌战略；
精品化，即专注把产品和服务做精，把人品做精，把企品做精。
茅理翔认为，方太能有这三个定位也是因为他们从第一次创业当中吸取了教训。“儿子提出的这三个定位，就是总结了我之前创业的教训，我非常认可。
营销学中有一个重要观点：你不可能满足所有消费者的所有需求，你只能满足部分消费者的部分需求，这就是定位。
行业定位专业化、市场定位高端化、质量定位精品化。这三大定位被茅忠群称为“方太品牌建设的差异化、精品化和聚焦战略。”
在国际分工日趋细化的时代，企业不能太贪，什么都想做。
门类太多，就意味着投资分散、精力分散，也意味着竞争对手会增多，应接不暇，最后什么都做不精，什么都做不好，从而导致失败。
市场定位高端化，则是要选择好自己的目标市场，从而深入了解特定消费群体的独特需求，反映到产品的设计和制造中，就是要让消费者慢慢认识到，方太就是高端厨电的代名词。
而质量定位精品化，则是与高端定位相对应，让消费者明白，方太这个品牌实至名归，方太生产的产品就是精品。
方太的三大定位，究其实质在于懂得舍得之道，懂得坚持。
方太对品牌的管理也是一个持续、动态的过程，只有企业持续不断地对品牌予以全方位的建设，以诚相待，由内而外，不断地追求客户的最佳满意，才能创造出更大的品牌价值。
不管方太之后的品牌内涵再怎么变，这三大定位却始终没有变。
可以说，这三大定位是方太赢得市场，快速发展的法宝，也是方太谋划未来的战略方针。
