一、信奉弱关系，不靠地缘血缘，靠规则
在中国，干什么都要讲关系。物业管理更要讲关系。为什么？因为物业管理是提供服务的，更需要理顺各种关系。 这里不妨先谈谈“围墙”。
围墙文化是最典型的防卫，拒绝别人、保护自己，也是一种内向的沟通和交流。我们也可以理解，改革开放就是要打破我们的围墙，就是要和世界交往。不同的是，过去是用炮舰把我们的围墙打开，改革开放后是我们主动打开。
万科一直力主不要围墙。这有历史上的自我认识、反省和自我批判，也有城市的交际、交通、交流，这更是功能上的一种考虑。比如，上海的西郊城市花园，住了两万七千人。如果按照一般的规划，肯定围合了。但是，我们坚持不围合。举个简单的例子，当时，我们规划小区的配套，预计给小区配套5家餐馆，当时还考虑是不是太多了？后来，那里开张了100多家餐馆，因为开放了，不仅仅是给小区里的业主服务，还给小区周围的人服务。这个小区周围类似万科这样的大盘不只一家，但是因为万科的小区是开放的，很自然地就成了那个区域的社区中心。当然，不仅仅是餐馆，还包括各种城市公共配套，那里成了整个社区的中心。目前，这个项目配有中学、小学、幼儿园，之后由于它是开放式的，中学已经一分为二：原来的中学还在进行着；又分离出一所国际中学。所以，城市的功能应该打破物理上的围墙，这应该是一个必然的趋势。 其次，我觉得物理的围墙要拆，相对而言是容易的；重要的是，如何拆除头脑里的围墙。
回到主题上来，我们再来谈谈“关系”。我们中国传统意义上的“关系”，有其自身的文化特点。
一是血缘关系。比如，家族企业，裙带风，都与血缘关系有关，血缘关系也是最可信任的。 二是地缘关系。子弟兵、家乡人，等等都是这种关系，这种讲关系也是世界性的，不是中国所特有的，但是中国更强，这种关系也叫强关系。强关系是什么呢，你特别信任他，有事情可以托付于他。按照进化心理学分析来讲，一个人的强关系最多不会超过20个。比如，房地产界，我和冯仑是强关系，他一张嘴我就知道他要说什么，对我呢他也十分了解。而且，他写过《学习万科好榜样》，如果不了解，他会写这个吗？ 但是，当下我们已经到了一个什么时代？互联网时代，开放时代，世界是平的，如果我们靠强关系，是非常有限的。 在这个改革开放、与国际接轨的互联网时代，中国需要弱化强关系，强化弱关系。今天，我站在这里演讲，除了和万科的“大宝”（朱保全）是强关系以外，和其他人都是弱关系。
在中国传统文化当中，你会发现，血缘关系很重要，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。再一个就是非常强的地域关系，比如，潮州帮、温州帮、深圳帮，就是地缘关系。但像航海大发现，一艘船出去了，一年之后什么样谁都不知道，这些水手就得铤而走险，最后才能发财，这一关系既不是血缘也不是地缘，靠什么连在一起呢？我想，是规矩、契约，我们可以彼此不熟悉，但我们大家都遵守契约，不用血缘，也不用地缘。这样的交易成本就非常低，建立的伙伴关系就非常广。
我个人奉行的就是弱关系。人与人之间的关系就要讲究“君子之交淡如水”。所以，我们看到，上个世纪80年代，我就在改革开放的深圳，30多年过去了，我还能站在这里，主要就是懂得如何摆正这样两种关系。那就是不要力图和政府部门建立一种你所希望的强联系，追求那种“自己人，一句话”的关系。
2014年，万科30周年，是万科经营历史上最好的一年；今年，也包括2014年、2015年在内，又将是万科历史上发展最好的一年。为什么？靠的就是游戏规则——我们不但知道轻重，而且提倡这样。
我很多年前就说过，万科不行贿。当时我那么说有两种反应：一种“听你说吧，听你说吧”；一种说现在在打老虎拍苍蝇，还在这样讲？怎么不相信我？其实，还有人讲“你不行贿不等于万科不行贿。”我今天可以表态，“我手下行贿就等于我行贿，我是万科的董事长，有不可推卸的责任。”比如，万科的员工行贿我不知道，也可能我真的不知道，但是不知道就是失察，失察就是失责，作为董事长，又失察又失责，你好意思说你的下面人行贿不知道就是没责任？当然了，英雄不问出处，我过去确实也犯过很多错误，但是不行贿是我的底线，我不是说我这个人很清高，我犯过一系列的错误，前段时间我还在检讨，我还在不断地进行道歉，但是，你在这个社会上要站住脚就不能倚靠别人，只有倚靠自己。现在，不少政府办事都要看一看，但是对万科不用看，万科干事放心。比如，有很多人是第一次见面，但非常非常了解。
我想强调的是，现在已经是互联网、物联网时代了，如果我们的观念还停在围墙上，那么我们的未来是不确定的。
当然，我们欣喜地看到，在过去的5年，中国的物业管理发生了很大的变化，尤其是去年，变化非常之大，已经在探索对接未来的互联网时代。我想在这里提示的是，我们不要被“互联网+”或者“+互联网”迷惑，我们应该非常明白，我们互联网时代应该是工业时代的产物，但是，中国城市化的过程，以及工业化的过程，还是在去产能，去过剩化的进行当中，我们的很多基础工作还没有做好。就我们的物业管理来说，我们说的互联网，其本身是数字化时代的产物，这个大家现在都认可，数字化时代首先要有数据，有统计，还要有规范，我们在座的物业同行可以回忆一下，你们的工作是不是已经完全数字化了?所谓的数据库是不是已经建立起来了？任何的工作流程、任何的表现、任何的结果、任何的处理，是不是都用数字化来实现？如果没有做到这些，你+别人还是别人+你啊？
我们知道，成熟的住宅建设已经到了建筑信息化时代，也就是Bim技术的应用，融合到房地产的建筑当中，从买地到采购施工实行数字化的管理。现在，万科也正在进行建筑信息化建设的探索，并计划五年内完成。所以，我认为，在数字化建设没有完成之前就大谈数字化、互联网、物联网，它一定是泡沫。
二、工匠精神：地产圈孙文杰是典型
工匠精神就是但凡开始做一件事，就要精益求精，就要一丝不苟！这种精神地产圈体现的明显的是前中建总公司董事长、前中海公司董事长兼总经理孙文杰先生，他今年70岁。
我跟孙文杰先生的故事要回溯到1988年，万科刚刚进入房地产业的时候，中国海外建筑公司在香港就已经很有名气了，它已经是接了香港近三分之一的建筑工程，与此同时，也开始从建筑公司介入房地产开发。由于有这样的背景，所以中海一进房地产行业，就和香港的几家有名财团合作，比如说和当地有名的银行，这样的合作出手不凡，就成了万科学习的榜样。
长话短说，到了1997年，香港金融危机，中海在香港的股票大幅缩水，当然不仅是中海，整个香港的上市公司都遇到严重的股灾，我看到机会，就通过中间人联系，跟孙文杰先生见了一面，在我的《道理与梦想》的书里还专门写过这一段，我建议万科和中海合并，合并之后的名字叫中海万科，还是叫万科中海，都可以。但是，因为种种原因，没成合并成功。昨天晚上我与孙文杰先生吃饭，我们也谈到这一段。我记得，当时提到合并一事时孙先生跟我回答说——再说吧。再说吧，那就是不同意的客套话了。我想为什么没有合作成功呢？一个是国内上市公司，一个是香港上市公司，一个是擅长高层楼盘，一个善于城乡结合部多层开发；一个优于工程技术成本管理，一个善于市场推广，这样的两个公司要合并在一起，是什么情景呢？历史是不可确定的，不会按照你的预计往前推进。
可以说，我对中海是非常尊重的。对中海来说，它是一个国企，是一个央企，但是不影响它按照市场规律来运作。那次交谈之后，我们就制定了一个“海盗计划”，开始从中海挖人才。实际上，这么多年过去了，中海有一批干部到了万科。我们有信息情报说，孙先生曾很得意地说，中海很多干部在万科都被重用，说明中海干部很值钱啊。
回过头来看，第一，我们讲关系，从围墙文化角度看，不管谁是罗马围墙，还是长城文化，这里面有一种企业的文化，或者说企业精神。试想，如果万科从中海挖走一批干部，影响了中海的正常业务，这对中海是负面的，或者说中海的文化是不够强的，但是，中海没有因为万科挖人而受到影响，还在往前冲，而且还变得更强大。这就是中海的文化，也是我要说的工匠精神。据我所知，现在真正在中国能影响房地产建设的骨干人物，可以说有一半是源自于中海，这就是孙文杰先生打造的中海，他没有因为自己是个国营企业家，有种种局限性，反而打造了一支守规则、有技术、懂管理的队伍。
当一个房地产商挖一个坑就能赚钱的时候，是无法体现我们的工匠精神的。正是因为房地产业从黄金时代到了白银时代，工匠精神才开始显现出来。比如，如何在产品上追求精益求精，尤其是以客户为导向、为第一，从开发到最后一步我们的物业管理，才体现出来工匠精神的重要性。
但是，工匠精神是什么？我觉得，我觉得第一是要安心自己所做的工作。我不想对80后、90后说爱一行干一行，我说干一行爱不爱不重要，你不爱也得把它做好。“有心栽花花不开，无心插柳柳成行”，我有很多目标，我想做的事情实际上很多根本做不到。但是你做不到的事情过程当中，你一直在努力做、认真做，它对你都是积累、都是营养。真正机会到来的时候，它会更多给你助力。
三、业主国际化消费，万科国际化服务
实际上，中国的改革开放就是一个国际化的过程。不管中国内部原因怎样，因为现在就是全球一体化。比如说，早在2011年我作为访问学者出国访问的时候，万科的业务就开始与国际上的企业合作，包括现在和未来，我们的主流业务都在国际化。目前，我们已经同日本的资金、新加坡的资金，尤其是新加坡的PIC进行合作，我们还与新加坡的PIC成立了合资公司。我们的合资逻辑不是传统的股份五五开，对方派总经理、我们派管理团队，彼此钳制互相制约。我们是五十对五十，管理团队完全是万科的，PIC百分之百委托。
与国际上的团队合作，有人不禁要问，到了一个陌生的市场用的是强关系还是弱关系呢？换句话说，我们依靠的是什么呢？依靠的是品牌。所以，一个企业做到最后，做的就是品牌。
进一步来说，万科国际化的目的是什么呢？
第一是学习。在中国的发展过程中，当下的市场形态还是发展中的一种经营模式。相对应的是，欧美已经形成了成熟的经营模式。所以，我们要学习。
第二是建立网络关系。万科现在已经在打造国际化战略合作伙伴关系，但是，我们需要主动地把原来被动的国际化变为主动。
第三是给我们的消费者提供国际化的服务。这些服务当然包括基本的物业管理。目前，万科服务的业主有500万左右，十年后可能会在8000万左右。业主是中国城市的中产阶级，他们有一半以上会出国旅游、做生意、探亲、子女留学，因为这种种原因，我们的业主将会从过去的活动空间向国际化方向拓展。那么，怎么提供服务呢？这就需要国际化，这也是国际化的目的——当我们的业主已经具备了国际化的消费水平的时候，我们要有能力为其提供国际化的服务。
具体来说，近两年万科去了旧金山、纽约，因为这是未来十年中业主主要选择的两个城市。再下一步可能是伦敦、悉尼、墨尔本、奥克兰等，只要是我们业主可能概率上会去的比较多地方，我们都会考虑投资。但有一点不要误会，不是说有人去哪里旅游了，我们就去那里开发房地产。一个项目，至少要有500套房子吧，多了的有3000套，而去旅游的一共才有多少人啊？所以，我们要投房地，看重的是当地的市场。以旧金山的项目来说，80%是旧金山本地的市场，12%是美国旧金山以外的市场，8%才是国际市场，8%里还包含了大陆市场。
再有，万科为什么要参加世博会，以及相关的国际博览会，一是为了打造国际品牌，二是为了建立网络。比如，你的子女要去波士顿上中学，你得知道当地中学的信息吧，我们万科就可以提供啊，而且免费。有人问，你搞网络化了，你要收费吧？我们万科既不需要互联网+，也不需要+互联网，我们就是免费服务。那么，你的目的是什么？我们要让他介绍买国内万科的房子啊。你看，我们万科提供的国际服务都免费，何况国内的呢？这就是万科。
说学习，学习什么东西呢？这里有一个创新的问题。我记得2011年在参加中国留学生会的创新论坛时，被邀请发言。我当时的演讲主题就是“中国没有创新”。有人说，改革开放也算是一种创新吧，是，但这是被创新，是无可奈何的。
那么，中国是如何发展起来的呢？就是模仿。
以万科为例，中海比我们先走一步，和香港公司合作，上市，然后来内地开发。是的，我们万科也是模仿他们。还有新鸿基、索尼，都是我们曾经模仿过的。像中国的民营企业，你去国外看，都可以找到模仿的痕迹。
但是，我这里想说的模仿不是贬义词，是说这是一种后发优势。别人经历的很多教训，你都可以避免，所以，这是它积极的地方。以万科为例，有一天我发现新鸿基来我们万科学习了，我就纳闷：你们来向我们学习什么呢？我记得多少年前，万科的净资产是新鸿基的64分之一，利润是它的52分之一，新鸿基是万科可望而不可及的。那新鸿基怎么会来向我们学习呢？他们就说，新鸿基虽然很成功，但当他们去内地跨地域投资管理时，一超过三个地域就懵了。因为香港就是一个城市，而中国内陆跨地域那么大，这么多个城市。他们就问，你万科跨了20多个城市，是怎么跨地域管理的？然后，我们就聊起来了。这里，我就感觉到，在模仿的过程中，慢慢触到市场的广阔，你没法模仿比人了，别人就开始模仿你了。
最后，在今天这个会上我想说的是，中国的物业管理，真正的市场化才刚刚开始，它的空间和前景是无法想象。但是我也想说，我们的物业管理应该先找同行国际标准对标，别人做过来的，有不少经验值得汲取。
再有，中国的物业管理发展方向也是一定的：
第一是技术化，不要说“互联网+”和“+互联网”，比如中国的电梯问题，技术上一定要过关。
第二是资本化、金融化。这不等于说上市，上市只是一种形式。我想说的是，原来只是配角的、夹在开发商和业主中间看人眼色的物业管理行业，最终一定是资本和人才的整合，一定能够成为国际上一个有影响力、有号召力的行业。
演讲|王石
