广告这个营销手法，现在已经被很多营销人士所诟病。其实，广告在任何时候都有它巨大的作用。特别是在一个行业刚刚要进入爆发的临界点，战略单品从培育期进入快速成长期的拐点时刻，整个市场中各品牌还没有排定座次的时候，谁率先打广告，率先发声音，谁就会抢得先机。
中国人常讲：“人无我有，人有我精，人精我喊”，这个“喊”，就是打广告。
通过率先打广告奠定行业地位的品牌，在中国可谓是数不胜数，甚至可以说几乎每个行业第一品牌都是第一个打广告的品牌。
中国本土的运动鞋行业其实是由李宁开创的，但在行业内第一个大规模打广告的品牌却是安踏，安踏最终也成为国内运动鞋行业的领军品牌之一。
1999年安踏第一个大张旗鼓的擎起品牌大旗，推行品牌战略。安踏倾全年之“利润”，一战功成。随着孔令辉那一声自信而诚恳的“我选择、我喜欢”，安踏也成为让神州大地选择的品牌。而当年安踏在中央五套只花了600万的广告费，就一举奠定其领导品牌地位，一举制造出让代理商排着队用麻袋拎钱要求代理的火爆场景。事到如今，同行对手要制造与安踏同样的广告效果，可能花了6个亿，也未必有当年的火爆。
与安踏异曲同工的是，罗莱家纺能够在家纺行业后来居上、后发先至，也是因为其看到、并且抓住了一系列的结构性机会。在其他家纺企业还在专注于产品质量、生产技术的时候，罗莱家纺早已转向时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计、研发阶段；在整个家纺行业品牌意识淡漠的时候，罗莱率先引入专业品牌咨询机构打造品牌；在大多数企业还没有开打广告的时候，罗莱率先发力打广告，并且大手笔投资启用明星形象代言人，因为是行业第一家，噪音干扰很少，能够轻松进入、并且占领消费者的心智，同时也树立起行业领袖的至尊地位。
泰昌足浴盆2009年的主要策略是抢先于对手发力，抢占行业第一和品类第一的市场地位。机会稍纵即逝，机不可失，时不再来！
面对足浴盆行业井喷的行情和第一品牌的缺失，我们有发现机会的眼光，竞争对手同样拥有；狭路相逢，先者胜。我们只有抢先做第一个进行大规模品牌传播的企业，机会才能属于我们。
而投放中央一套黄金时间，就是抢占第一的最有效手段，居高声自远嘛。央视广告的目的有两个，一是招商，二是促进消费；央视是中国最有权威的声音，行业内第一个上央视，央视就可以为泰昌背书，让消费者产生泰昌是大品牌的印象。
抢占足浴盆行业第一，抢占中国最权威的媒体，抢占中国最权威的声音。高达2500万的媒介预算确保了泰昌在中央台黄金时段密集投放TVC，强化传播效果，使泰昌养生足浴盆品牌形象在最短时间内进入消费者心灵的最深处。
不单是安踏、泰昌与罗莱，包括娃哈哈、太阳神、健力宝、杉杉、王老吉等很多的领袖品牌，都是这样一战成名的。因此，我们可以作一个结论，大规模的广告在什么时候最有效？就是当你所在的行业刚刚进入爆发临界点，而你的对手还没来得及打广告的时候，那就最有效。
任何一个新品类市场，任何一个战略新单品，从推出到爆发，都需要5-6年的时间精心培育。这个精心培育的过程，其主要目的，就是集中资源培育15%的意见领袖，让他们实现动销，然后，利用15%的意见领袖的动销，快速撬动其余70%的大众消费人群。
15%的意见领袖的动销，开始带动的可能是另外的15%的大众消费人群。很多战略新品，熬不过这30%消费人群的培育积累，最终选择了放弃。其实，当一个战略单品熬过了30%消费人群接受过程，下一步，就是激活70%的大众消费人群。一旦这个人群被激活带动起来，市场就进入一个高速成长期，一个新的消费潮流就诞生了。
四川有一种竹子叫毛竹，被称为“会魔法的竹子”，其生长过程可谓自然界一大奇观。毛竹的外形在前五年几乎看不出生长的变化，但到了第六年的雨季，它就会像有了魔法一样，以平均每天1.8米的速度向上长，15天内即可疯长到27米高，一跃成为竹林里的“身高冠军”。
有好事者想解开毛竹的生长之谜，于是挖开地面，却惊讶的发现：毛竹在前五年并不是不生长，而是以一种常人看不见的方式在长——向地下长。毛竹利用五年的时间将自己的根牢牢扎在地下，每1公顷的竹林，竹子根系总长竟可达24000多公里，然后，在时机到来之时，创造出了高速生长的神话。
上海超限战咨询沈志勇认为:有了一个培育了三五年的战略单品，就有如有了一个重物和一支杠杆，但仅仅有了重物和杠杆还是不够的，还需要一个支点，才能用杠杆撬起重物。正如“给我一个支点，我就能撬动地球”那样，支点就是关键时刻的大规模广告传播。
对战略单品进行大规模传播和推广运动，其目的就是就象四川的竹子那样，引爆战略单品，引爆新品类，快速促进品类的爆发，快速创造消费趋势和潮流。
只有战略单品的消费成为了一种潮流，战略单品才有了做大的可能。
第一次大传播的三个前提
广告，是一个耗费企业资源的武器。用得好，可以收事半功倍之效；用不好，可能会赔了夫人又折兵。
战略单品，在什么时候适合投入大规模的广告传播，这是有其必备的前提条件的：
第一，消费者对战略单品所代表的新品类，已经具备一定的认知和熟悉度，新品类消费形成的潮流初露端倪。
上海超限战策划机构在为泰昌足浴盆服务时，在确定足浴盆消费趋势是否将要来临这个问题上，颇费了一番踌躇。
在对全国市场有了深度摸排以后，我们发现足浴盆市场的消费意识基本成熟了，其表现是：由于3000年足浴文化的浸润和足浴盆属于并不复杂的科技产品的特征，消费者对足浴盆的功能及健康作用已经耳熟能详，部分市场的消费者不但知道足浴盆产品，更知道足浴盆产品的作用，还有少部分消费者可以直接指名购买泰昌的某个产品型号。由此可见，启动足浴盆市场无须太多的市场教育，消费者对于足浴盆已有一定的认知度。
正是因为有了这样的判断，我们才促成泰昌开始投入大规模的广告传播，这在当时的足浴盆行业，还是大姑娘上花轿——头一次。
第二，企业在根据地市场和根据地渠道已经成功，并且由根据地渠道向其他渠道覆盖密集度达到一定程度，拥有一定量的终端网点，才能投入广告。
否则，在缺乏渠道覆盖和有效终端网点数量情况下，贸然投入大量广告，将可能导致“叫好不叫座”、空中热闹但地面接不住的结局。
上海超限战策划机构服务的狂神体育用品，已经在义乌批发市场成为王者，在其根据地市场和根据地渠道已经成熟，并且拥有超过3万家终端网点的情况下，我们才建议客户进行大规模的广告投放。
第三，企业的销售规模达到一定临界点，比如在1亿至5亿之间，就比较适合投入大规模广告。例如，狂神在投入广告之前，就已经拥有了接近3.5亿的销售额。
强力广告投入，快速创造消费潮流
想要快速引爆战略单品，快速创造消费潮流，让战略单品在短期内迅速达到它的沸点和阀限；投广告，就需要象煮开水一样，你是用5分钟把它迅速烧到100度，还是用2天把它烧到100度？这是个大问题。
市场必须快速突破。此时，不能恋战，恋战就等于失败。因此，5分钟甚至1分钟就把水烧开，是我们引爆战略单品的最佳选择。
做市场既要快，更要狠。狠在拉动方面，主要体现在广告的集中投放。
一般的人，常常是按习惯思维在做营销。一般人投广告，都象挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。人们这种不按照集中资源的方式去投放广告的现象，一是他们被习惯思维所支配，二是没有集中资源倾力一搏的胆量。
其实，投广告根本不是在挤牙膏。投广告，不是搞添油战术。它应该象烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到99度，因为烧到99度跟没烧一个样。
投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，不能试。一次就应做够。
说到“集中资源，集中优势兵力，各个击破”这个道理，似乎谁都懂。但绝大部分人只是知道它，在实战的时候，却不会这样去做。
一个人要成功，除了要有智商和情商外，更需要的是要有胆商。做事要有胆量，有魄力，该出手时就出手。狭路相逢，勇者胜。面对强敌，谁敢以命相搏，谁就是赢家。
这就是为什么泰昌足浴盆在2009年春节之前的几个月时间内，就把当年全部的超过2000万广告预算一股脑儿投到了中央台。当时签那个投放合同时，一向身经百战的泰昌的老板，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。
在创造消费潮流的时候，强力拉动既是为了扩大产品的知名度，也是为了让品类快速成熟。广告必须要“虎头蛇尾”。广告是赌博，要么不投，要不就投个够。
而且是要集中某一个电视台、集中投放时间、集中投放时段，在短时间内冲破消费者的心理阈值，冲破市场所能接受的极限，使几千万的广告费，看起来象几个亿的投放效果，一战成名。
要想成为营销高手，平常就要懂得积聚力量，要蓄势。待到关键时刻到来，要懂得调动所有资源，集中于某一个点，然后把所有资源都压上去，集中资源，倾力一搏。只要大方向正确，就没有不胜的道理。重压之下，市场一定能够打开！
投广告，要利用媒体的背书效应
中央电视台第一媒体的地位，是在中国消费者意识中长期根深蒂固的事实。如果说今天中央电视台抢占了更多广告市场份额，那也不完全是垄断造成的，而是由于在电视媒体的长期发展历程中，它的节目质量、收视与覆盖、可信度受到了中国受众的承认而造成的。
利用中央电视台这个强势媒体，实现媒体的单点突破，同样可以取得成功。这个世界是强者愈强，强者恒强的时代。对于企业来讲，要么你不去登山，要么你就去攀登最高的山。而最快捷的成功的办法是踩在伟人的肩膀上，踩在大人物的肩膀上。
要么不上这个舞台，要上就要跑到舞台的中央。贪便宜站在舞台的边上，表面看是省了钱，但你会发现周围很少有人看你一眼，大家的目光都集中在了舞台中央。对于企业投广告来讲，虽然不能在一年的时间内和娃哈哈这样的企业比广告量，但却可以在三个月或者更短的时间里去比，达到市场爆破的效果。
三波次以上的推广
想要制造战略单品的消费潮流，仅仅靠一波次的推广是不够的，哪怕这种推广力度再大也是不够的，所以一次性把政策给够这种做法是不可行的。
举个例子，像农村扒房子，怎么把墙推倒？怎么推？拿一根木杠子推，大家现在都可以想到推土机。用杠子是不是一次推倒？不是，是一次一次的推，一波接一波，节奏感要很好。
泰昌足浴盆在09年的市场营销时，也是采取了几波推广的方式，波浪式前进，取得了杰出的成绩。
当年，公司的目的是发动行业第一次的大规模品牌传播和招商运动。因此，在这样的营销战略框架之下，泰昌在2009年展开了声势浩大的市场拓展运动。
首先，高调大气魄参与2009年体博会进行招商，势压全场；
其次，在对品牌和渠道进行全面规划之后，从7月6日开始，泰昌即在中央电视台2套《经济信息联播》栏目中投放央视广告，费用高达数百万元；
第三，在国庆的销售旺季，泰昌在中央电视台1套黄金时间再投放央视广告，跟踪当年的大热片《解放》；
第四，除此之外，泰昌还投入了数百万的央视购物推广费用，以开辟足浴盆行业扩张的新纪元。
到了2010年的春节前后，泰昌又展开轰炸，制造第四个传播高峰。这种脉冲式的节奏，比之不动脑筋的细水长流和平均分配效果要好很多倍。
如果说我们的营销是艺术的话，我想营销的节奏感绝对是一个艺术。这一步过去了，下一步什么时候启动？启动晚了，大家认为你的产品不行了；启动早了，那一波产品还没有返回来。如何通过几波的推动制造出一种消费潮流？要三波以上。
第一波：广告空中强力拉动，市场快速从根据地市场向其他市场复制和铺货，渠道从根据地渠道向多渠道、全渠道覆盖，向增量市场要销量，可视为第一波。
第二波：市场扩张、渠道多元化覆盖基本完毕，企业要帮助众多的经销商、二批和终端实现真正销售，通过终端生动化陈列和大规模促销，让他们回货，形成渠道的良性循环，再一次向增量市场要销量。
第三波：抢先注入领导品牌概念。当行业内众多品牌竞争胶着的时候，当领先企业的第一还不是绝对优势的时候，抢先占据行业领导者的地位，抢先进行优质经销商的掌控，抢先进行主渠道的抢占，就能实现把其他对手远远甩在后面的目标。
而且，一旦在市场上建立起第一的认知，很多资源包括优质经销商资源就会向第一品牌集聚，如此，则第一品牌很容易就能拉开与第二品牌的距离。
这就是抢占行业领袖地位制高点的策略。
继2009年帮助泰昌采用大规模品牌传播和渠道扩张的方式实现爆发以后，2010年，上海超限战策划机构建议泰昌应该采用抢占制高点的方式，以率先取得行业领导地位。
这种“制高点抢占”，主要包含以下四个“抢占”：
2“足浴盆行业领跑者”，以实际销售数据，抢占行业第一品牌的认知；
2打造安全技术标准，抢占技术制高点；
2渠道变脸，数量扩张：抢占小家电经销商空白点；
2终端变阵，质量提升：抢占3C终端制高点。
第四波：利用强大的空中火力支援，战略单品第三次向增量市场要销量。此时，就全国市场而言，还有众多的空白市场没有覆盖，还有更多的渠道系统没有进入，“继续填空”，就成了这个时候的最佳营销策略。
以上四波次的推广，企业都是通过外延式扩张，向市场要增量。但是，一个新品类市场的增量总是有限的，一个企业在品类新增销量领域所能占据的市场份额也是有限的，当战略单品通过外延式扩张达到一定量的时候，增长会越来越缓慢和艰难；这个时候，就进入增长的第五波，通过挖掘企业内部和市场内部的潜力，实现内生式增长。
第五波：当全国市场与渠道，都已经实现了全覆盖的时候，战略单品的新一轮增长，来自于企业新增加的营销引擎，比如市场下沉和渠道下沉、深度分销，通过内部挖潜，走上内生式增长轨道。
随着时间的推移，战略单品增长的速度将不能再象第一次爆发时候那么迅猛，战略单品将暂时出现疲态。这其实是自然现象，随着公司体量的增大，增长速度减缓，是很自然的事。不过，从王老吉、六个核桃等近些年最为成功的高速增长案例来看，当企业第一次实现了快速增长以后，只要企业寻找到下一个增长的增长引擎，并适时调整自己的营销重心，就还有可能实现多次的高速增长。
就象王老吉第一次增长来自于广告+餐饮渠道的成功，之后，进入其他几大渠道系统，特别是进行渠道精耕之后，王老吉销量一路高歌猛进，直到达到160亿。
总之，在井喷期，引爆战略单品，应该采取的策略是：高举高打，依靠从增量存量两个市场要效益的模式，取得快速增长。同时，还一定要坚持“创造潮流”的原则，竭力创造消费潮流；战略单品不能流行，这是大忌。我们前期所做的一切工作，其最终目的，都是为了使战略单品“快速流行”。我们所有的营销工作，都是在围绕“制造流行”而展开。
“只有产品开始流行了”，“只有战略单品消费成为一种消费趋势了”，战略单品成为大单品，才有了可能。
不断增加新引擎，保持战略单品连年翻番
一个开创品类第一的战略单品，一旦驶上快车道之后，是有可能持续保持连年翻番的增长速度的。这应该是很多行业的高速成长的普遍规律。
王老吉从1.8亿到6亿，只用了1年；从6亿到15亿，还是只用了1年。六个核桃呢，从0到3.6亿，花了4年；从3.6亿到10亿，只用了1年；从10亿到15亿，也只用了1年；从15亿到30亿，还是只用了1年。
众所周知，一个企业从0到1个亿，依靠老板的智慧和能力，就可以实现。然后，从1个亿到5亿，是一个门槛；再后，从5亿到10亿，又是一个门槛。总之，企业每过5个亿，大概就要跨一个门槛。
上海超限战策划机构研究得出的结论是，任何一个企业，每一次要实现一次性5个亿的增长，甚至要实现一年翻一番，必须为之增加一个新的营销引擎，才有可能完成。
也就是说，对于消费品行业来说，企业要实现从1亿到5亿，在有一定铺市率情况下，依靠广告率先投放抢抓住品类第一的机会，就有可能完成。从5亿到10亿，企业需要增加在多个重点市场甚至全国大部分市场成为区域第一的新引擎；从10亿到20亿，企业又需要增加渠道下沉的新引擎；从20亿到40亿，企业还需要增加终端精耕的新引擎……
