2005年9月，很多海尔员工第一次从其首席执行官张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。“人”是指员工，“单”指用户。张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。
但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。
在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。
从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3C等产品，海尔均有生产。但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。
海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？
烦琐的考核
海尔目前的考核制度叫“关键价值单”，即从海尔规定的横轴和纵轴里挑选出一项对个人岗位来说最为重要的指标。如果该指标完不成就有可能面临工资打折，或者只能拿到青岛市最低生活保障标准的工资，也就是海尔员工常说的“低保”。
“我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分项表。横轴主要看市场竞争力，包括利润、收入、损益多少等等。纵轴主要是考察生态圈的自演进，检验是否是互联网时代的企业。”张瑞敏说。
这也就意味着，只有横纵轴都达到一定标准才能获得合同规定的薪酬。
举这样一个例子：某名员工在去年完成了3000万元的业绩，今年的业绩已经涨到1亿元，实现了300%的增长。但由于今年的业绩指标可能是1.5亿元，该名员工的考核并没有完成指标。最终的结果可能是，他虽然业绩比去年翻了3倍，但是每月只能拿到3000多元工资。
一些海尔的离职员工在知乎上晒出的工资单可以佐证上述案例，其中一些甚至拿过每月最低1400多元。海尔在2010年设定的最低工资标准为850元，2013年涨到1500元，2016年扣完税可以达到1140元。
也就是说，工资的涨幅不与指标的涨幅完全对等，即使业绩提高很多，也可能因几个月达不到指标而被解约。
还有就是每月发工资前需要自主进行申报，填写各种各样的表格。有“单目标申报表”“拐点酬申报表”“对赌契约”等等，此外还要填写月度、季度、年度表格，给自己打分，等等。
一些海尔的老员工说，海尔这样的考核体系早已有之，只是在2014年之后尤为严格。
这种变化伴随着张瑞敏倡导的公司平台化、小微化、创客化的发展理念而来。 ==全员创客==
1．改革三化
改革反映在具体的做法上，则是企业平台化、用户个性化、员工创客化。
所谓平台化，即让整个海尔成为一个大平台，在这个平台上孵化出成百上千的小微公司和小微主，也可以理解为公司内部的初创公司。
用户个性化相对好理解一些，即传统的工厂可能会为个别的用户需求进行生产，以拉近用户和企业间的距离。海尔在这方面建立了“透明互联工厂”作为尝试，可通过网络让用户看到从研发到制造的整个过程。用户也可以用手机查到所订购的产品处在哪个制造环节，或者在研发室里，或者已经在生产线上，等等。当然，只有很小比例的特定产品实现了这样的效果。
员工创客化，是指员工从雇佣者、执行者变为创业者、合伙人。海尔特地制定了“动态合伙人制”，员工可以入股和投资某一小微企业，有能力的可以走到小微上市，业绩不好的则需要离开，届时该员工的股份和在职期间的增值部分，海尔会退还给他。
2．小微冰火两重天
小微主(创业公司的负责人)可以来自于海尔内部，也可以来自于外部竞聘，在小微公司中持有一定股份的创业者则称为创客。这些创客需要和海尔签订对赌协议，只有达到一定目标值才可兑现股份。
举个例子或许可以更容易理解小微的分成方式。一名中层员工注册公司成为其法人后，由海尔来确定需要完成的指标任务，假如当年锁定的指标为1000万元，该名员工带领团队完成了1500万元，多出来的500万元便可以作为小微企业的分红奖励。
海尔希望以这种管控与激励并进的方式来让整个公司变得更具活力，更互联网化。从考核模式来看，现在的海尔的确已经在相当大的范围内实现了财务方面的改制，但在薪酬福利、行为规范、企业文化等方面，这些小微依然遵循着多年来海尔所形成的规范。
体现在人员方面的尴尬境地是，原有的大量中层尚不能完全互联网化，而新进入的外聘人员又很难适应海尔的传统制造业的工作氛围。大部分人都在为了冲业绩而想各种办法，在产品研发上很容易与市场脱离。
曾经就有不了解市场的领导对某款智能硬件产品下达过“一个月一小迭代，三个月一大迭代”的指标，具体怎么迭代并没有明确具体的方向。研发的同事也只能硬着头皮完成相应的迭代任务，纯粹就是为了刷KPI数字。
截至目前，海尔在内部成立的小微公司大约有2000多家，但受制于业绩压力考核，小微的整体状态可用“冰火两重天”来形容。
像主打游戏笔记本的雷神算是海尔小微里面格外优秀的。2014年4月，路凯林等人成立独立法人机构——雷神科技有限公司，由苏州海尔控股75%，团队持股25%，8个月后便获得了来自林喜创投的500万元天使投资；2015年4月，又获得来自紫辉创投的1500万元A轮融资，A轮融资总额超过2250万元。
但还有更多的小微一直处于亏损状态。“由于小微的主业都是海尔预先设定好的，所以小微更像是海尔分公司的概念，如果效益不好就换人，被换掉的人待岗，有些能力的则换一个区域再上岗。”上述知情人士表示，大部分小微走的还是海尔原来的模式，像雷神那样有创新特色的不多。 ==互联网转型带来业绩了吗？==
1．相比之下业绩泛泛
从季度表现来看，海尔的调整效果似乎已经逐步体现，2015年四季度收入增幅环比改善。在市场份额方面，来自第三方咨询机构欧睿国际的统计数据表明，海尔冰箱零售额份额提升1.4个百分点；洗衣机提升0.33个百分点；空调微降0.30个百分点，基本保持稳定。
但如果对比海尔与美的、格力近十年的业绩表现，这家公司的互联网转型又显得没那么有说服力。
2011年，格力与海尔的营收和利润比为1.1和1.26，但2014年这两个比例变为1.58和1.6；2011年，美的与海尔的营收和利润比为0.73和1.25，但2014年这两个比例分别是2.11和1.57。这也表明，正是从2011年开始，美的、格力在营收和利润方面开始超越海尔，并影响到海尔原有优势产品的市场占有率。
即便是与海尔自身的业绩相比，其营业额增长率也开始在2005年出现下滑，利润率则是在2011年左右呈现下滑态势。
一个比较具有代表性的例子是，海尔内部有各种各样的平台均在开发智能家居系统和产品，但他们之间却无法做到互联互通。例如购买U+平台的智能产品需要下载匹配的APP来控制，但如果购买非U+平台的空调、热水器等产品，则需要下载另外一个独立的APP进行控制。这显然与张瑞敏所倡导的“集合所有资源创造用户需求”相违背。
当然，这其中可能牵涉到不同部门的接口统一及其他尚待协调的利益问题，但在消费者层面，这样的“分布式”体验只会带来更多的不便。
2．转型之路到底歪了吗？
“海尔的销售实力在国内同类型企业中仍然不可小觑，这一方面得益于海尔多年的渠道和品牌积累，另一方面则归结于严苛的业绩考核保证。”在一名刘姓前海尔员工眼中，海尔内部更像是一家“黄埔军校”。他在海尔工作期间，曾负责过冰箱、洗衣机、空调等产品线的全国范围内的销售工作，算是一名中层。
在支持者眼中，海尔的OEC管理(将所有工作过程进行量化并实行监控，无法量化的以做或者没做来进行判断)、日清管理(当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅)等管理方式可以有效减少企业内耗、提升工作效率。但他也承认，从公司角度来看，这些制度无可厚非，但从员工角度来看，有些不近人情。
从操作层面来说，对各种业绩的严苛考核很有可能致使员工的发展视角急功近利，演变为“大跃进”式的全员创新，而限制了真正创新技术和产品的开放式生长。
而从战略层面来看，一面是传统大公司极度规范的KPI指数，另一面是要转型成以开放和灵活为代表的互联网化公司，这对于海尔这样体量的传统公司而言更是难上加难。
不过，这些都不能阻挡张瑞敏带领海尔继续追寻“有诗和远方”的互联网化转型。毕竟对一家有这么多年历史的中国知名品牌来说，转型和变化总是好事，怕的是失去了改变的勇气。
【点评】
以目前的业绩来看，的确可以说海尔的转型之路歪了，尤其是跟格力和美的相比。但是，这样的对比或许是不公平的，因为双方的目标已经不同了。格力和美的还在立志于成为大型的家电制造集团，成为世界制造业500强，但是海尔的目标已经变成了“平台”。
就像现在的苏宁，已经不能跟国美相比较了。一个是要在传统领域里继续做大做强，一个是要奔向新的前程。想当初，诺基亚也是从一家造纸厂脱胎而来，还干过胶鞋、轮胎、电缆，跟手机八竿子打不着。谁也不能说海尔转型是错的，只是再拿美的和格力来对比，就不是太恰当了。
我们看到，在平台孵化方面，海尔也就是有一两个类似雷神这样的例子，大面积的胜利还远未到来。很多的创新，还是在解决原来家电业务的问题，或许解决得还没原来好。
像“透明互联工厂”这样的项目，基本上就是作秀。因为大部分消费者根本不关心你这东西是怎么生产出来的。
幸好，在这种折腾的同时，海尔最为倚重的渠道和售后服务体系，还保持正常运转。否则，海尔将丧失转型的底气。
对于专门关注传统企业转型的新商站来说，海尔敢于改变的勇气始终是值得学习的，只是，后面的路会更加艰难，也许需要坚守，也许需要再次改变。
