什么是“小微”型组织？
2014年，海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。在组织演变中，小微公司成为基本单元。
在组织结构方面，海尔摒弃了传统的自上而下、由一层层中层管理者向员工下达命令的金字塔组织结构，取而代之的是海尔自创的一种平台式的组织。
高层管理者成为平台主，中层管理者成为独立的创业者，运营各自的小微，每一个小微都直接面对用户，感知他们的需求、直接向他们提供利基产品。
每个小微组织由5-9人组成，有自己的CEO。张瑞敏把这些组织叫作“自组织小微生态圈”，就如同量子的自组织系统，“它们各自和外部世界对话”。在海尔平台上蓬勃发展发展的小微就像是“量子伸向未来的触角”。每一个小微触角都在无限的用户需求里探索和挖掘潜能。
在海尔，每个员工都是自己的CEO，每个员工都具有成为创业者的潜能。张瑞敏说：“无论领导才能有多大，都不及众人智慧”。海尔支持所有员工独立思考，支持员工怀着疑问进行实践试验，支持他们完成从员工到创客的转型。
2011年以前，海尔的组织架构也是传统制造企业的大部门制。总部下面又分了战略部、企划部、开发部、制造部、售后部和市场部。
生产的逻辑是，研发-制造-营销。开发部根据企划书来开发产品，企划经理向开发部下达企划书，。
这种模式基本不考虑用户的需求，企划部在设计之前，常常是在每个城市找二、三十个消费者，进行走走形式的“用户交互”。
然而，海尔家用空调每年有一百多亿的收入，这种所谓的“用户交互”，在全国仅仅调查了不到两百名消费者，根本无法真正反映用户的需求。而开发部的绩效与市场的反应无关，只要按时交货，产品销量如何不必考虑。
而张瑞敏认为：能不能创造客户价值，能不能能够体现客户价值，怎么样能够统一一个目标来创造客户价值，是组织设计的核心理由。
基于多方面的考虑，2011年4月，型号经营体诞生了。在型号经营体中，设有专人进行用户交互，旨在提升产品竞争力。在型号经营体中，开发部、市场部、制造部等部门不再各自为政，也不单纯听令于企划部，而是所有部门联合为一个经营体，也称“并联”。
在实践中，这种经营方式的优点也逐渐显现出来了。整个型号经营体形成一个整体，无论是产品的质量、运输还是销售出了问题，都是型号经营体的责任，而经营体可以再进一步把责任落实到个人。这样，产品的竞争力得以提升。
随着型号经营体的实践成功，海尔进一步探索利益共同体机制。利共体与型号经营体的重要区别在于，型号经营体进行独立核算，同一个型号自己分享；而在利益共同体中，接入的平台也参与分享，在统一目标的引领下，实现了共同分享。
利益共同体强调的是价值创造的全流程，其基本形式包括四个节点：产品设计节点、虚实营销节点、模块供货节点和智能制造节点。每一个利益共同体，不一定要有完备的四个节点，但至少会有一人专门作为该利共体在本节点的“接口人”。
海尔用统一目标和分享的机制，来驱动“接口人”和其背后的平台来协同或者协助利共体的完成市场的目标。利共体比型号经营体取得了更好的效果，共同协商的机制也就得以确立。
利共体尽管执行效果很好，但仍有弊端，所有成员仍然是埋头为公司打工干活，需要听从组织安排，依据企划分配的目标完成任务，自主性小。2014年初，海尔将利益共同体架构升级为小微生态圈，员工终于找到了属于自己的命运和格局。
小微生态圈实际上与之前的利益共同体和型号经营体是两种不同的机制，小微生态圈机制让每一个小微主从高级打工者转变成为自己当老板，与组织实现共赢。这个机制最大化调动了员工的主观能动性。
小微组织是怎么打造的？
01.组织结构颠倒
按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个中三角，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。
但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。海尔将这个三角形倒过来，变成倒三角：客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。
这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。
02.成为自主经营体
海尔集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以都成为自主经营体，大家共同来达到客户的价值。
为了避免自主经营体只关注他所面对的客户，对市场新机会较少关注因而丧失很多新的机会，为了帮助那些关注集团能否及时提供资源给他而降低对客户的关注，张瑞敏采取了用三张表，即损益表、资产负债表和现金流量表来管理自主经营体的方法。
海尔把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后支持部门如人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部形成一个契约。
这完全颠覆了过去的思路，过去我到企业里来干，根据我的职务、能力、所做的工作给我开工资或者是奖金，现在完全变成了你到公司来干，你拿到的是公司的资产，你拿到的资产必须要增值，如果不增值的话就亏损了。你拿到资产后我给你时间划定，做到多少是保本，挣到多少是公司利润。一个是市场行业平均利润、一个是市场标杆企业的最高利润，第一步可以达到平均率，第二达到最高，把这个利润留下后，把所用的费用拿掉，剩下的进行分成。
03.打造以客户为中心的平台化组织
海尔希望把这个企业打造成一个自组织、自运转，能够应对所有的挑战、所有的危机，真正能够做到基业长青。而能够支撑这种变革的，则是海尔在平台化组织上的探索。也是海尔的第四次组织变革。
平台化组织是围绕客户需求建立起来的一种快速响应系统，是以分工为前提、以客户为中心的系统：“客户化”必须要贯穿于组织体系设计全过程。
专家怎么看
目前，在海尔的平台上有三类人：平台主、小微主和创客。在海尔平台上有两类类型的小微：一种是创业孵化小微，另一类型就是转型小微。
海尔每一个小微是一个充满活力的自组织。自组织有什么样的特点呢？中国人民大学教授、博导、中国人力资源开发研究会副会彭剑锋教授的观点认为，自组织归结为三个最核心的要素：共治、共创与共享。
共治，自己有与经营方等同的决策机会和权力。共创，表达了人人都是价值创造者，人人都可能变成价值创造的中心。共享，指出自组织更强调利益分享，更强调构建利益共同体。为了实现小微生态圈与企业的共创、共治、共享，海尔将一直攥在总部手里的三权——决策权、分配权、用人权彻底让渡给小微，使它成为一定意义上独立的企业。
决策权可以让小微每个成员不再是受雇佣，而是自主经营自己的事业，从而能够根据瞬息万变的市场做出及时的决策，真正能在第一线第一时间了解用户的需求，以第一速度满足和创造用户需求。
用人权让小微自主决定人员的去留，怎么用人，使用组织原来的人，还是重新从外部招人，是长期用还是短期用，如何使用，这些由小微主自己来决定。分配权让小微自己决定自己的收入，收入高低和经营成果直接联系，而且能够与企业一同分享价值增值，从而驱动所有成员将自己最大智慧和能力投入到小微的经营上。三权让渡的最终结果是每一名创客与企业的共创共赢。
如今，这些“小微”不断地通过互联网探知用户需求，和用户实时交互，从而将各种好的创意变成产品，打造生态圈。
“小微”颠覆的是原有的组织架构和固化的思维，创造的是更符合用户需求、足以构建生态圈的产品和模式。
