中东出身的海耶克，当然在中东有着很广的路子。中东是各种高级品和奢侈品的一大需求市场。海耶克深知中东人对奢侈品的需求。也许正是如此，他才知道如何打造瑞士钟表品牌。海耶克的高明手段为他带来了很高的评价，当时的德国首相科尔召开了“关于德国未来与技术革新咨询会议”，还将海耶克纳为成员。
凭借“斯沃琪”手表大获成功的斯沃琪集团，到了20世纪90年代后期，走高端路线的进程开始进一步加快。一方面不断地收购高级品牌，强化了在高端手表市场的实力；另一方面将品牌号召力灵活运用，扩大了贵金属和珠宝饰品的经营规模，定位于高价产品。在扩大经营规模的同时，逐渐加强每个品牌的独特甚至是截然相反的风格，这其中包含着卓越的品牌经营理念。
在斯沃琪集团形成之前，现在的集团核心品牌“欧米伽”，向竞争对手“劳力士”发起挑战，硬性扩大销量。但是这种战略却适得其反。它损害了奢侈品手表欧米伽“物以稀为贵”的品牌特征，结果销量锐减，动摇了欧米伽品牌经营的根基。可以说因为那一次的反思，斯沃琪才产生了自身的斯沃琪营销理念，让每个品牌拥有自身的风格，避免陷入价格竞争。
海耶克再次将欧米伽的特色明确定位于“重量级品牌”。作为美国宇航局公认的唯一一只计时器，“超霸”（欧米伽Speedmaster系列）与“阿波罗11号”一起登上月球；在法国电影《碧海情》中，自由潜水世界冠军雅克在创造世界纪录时佩戴的潜水手表“海马”（欧米伽Seamaster系列），跟这部电影一起名扬天下。海耶克将品牌阵容重组，使得欧米伽成功地回归到了一线品牌阵营。
在这里，我们先就高级手表市场作个简单的说明。正如前面提到的，70年代到80年代前期，瑞士高级手表业在日本的石英+电子表的围攻下，已经溃不成军。但是在手表平民化、普及化的浪潮中，低价手表斯沃琪，以其时尚性和限量性开拓出了新的市场。手表不再是实用的物品，而成为时尚的一部分。这种定位的转换，对挽救濒临危机的瑞士钟表品牌起到了很大的作用。日本和中东一些地区，随着大好的经济形势，产生了一批新兴的富裕阶层。这些人逐渐将瑞士手表作为一种身份的象征。从实用品转化为奢侈品，是整个瑞士钟表行业复苏的契机。
大胆运用M&A战略，演出了这一场瑞士钟表复苏大剧的幕后导演，还是斯沃琪集团。首先，成功复活了欧米伽手表的斯沃琪，从1999年至2000 年，为了将手表业的最高级品牌收入囊中，相继收购了宝玑、宝珀和珐琅表（Jaquet Droz）。以拥有玛丽安托瓦内特（法国国王路易十六之妻）等顾客的天才钟表技师Breguet的名字命名的宝玑表，以及世界上最古老的宝珀表，这些新收购的品牌都保留了原有的名字，并将它们定位为比浪琴和雷达表更为名贵的品牌。
收购拥有悠久历史的老字号，重新构建斯沃琪系列品牌，在市场中打磨品牌，凭借这些举措，使得一只售价几万瑞士法郎的高价商品，在销售中取得了一个又一个成功。
斯沃琪的高价品牌战略还很明显地表现在珠宝饰品方面。他们开始致力于加强在贵金属制品方面的实力，“DYB”（DRESS·YOUR·BODY）就是与欧米茄、浪琴等集团拥有的最高级品牌齐名的珠宝饰品品牌。
“在全世界销售的贵金属中，品牌产品的比率还很低。”斯沃琪集团珠宝饰品部门的负责人说道。他们计划用精益求精的品牌产品来占领高端贵金属饰品市场，并将这个战略进一步明确化。而且日本正是他们的目标之一。
“日本厂商立志要生产最好的产品，我倒想看看他们在珠宝饰品事业上表现如何。”
从父亲尼古拉斯·海耶克手里接过总裁大权的尼克·海耶克自信满满。从这番话中，我们能窥视到他希望将高级品牌战略更加明确化的意图，更甚于他的父亲。尼克明确了这样一个体制，给旗下的每个品牌设置一名“品牌经理”，全权负责每一种产品从品牌规划到市场营销的每一个细节。另一方面，不分品牌，将运输和财务一体化统一管理。这样，零售商店就可以与欧洲物流中心共享销售信息，有效地将以前零售商店从订货到交货需要的2—3周缩短为几天。同时运输成本节省了35%。
对消费者来说，各具特色的品牌满足了顾客多样化的需求，同时，集团内部将零件生产和运输、管理一体化，在节约成本和技术创新方面都获得了巨大的好处。斯沃琪的品牌组合战略与管理部门的合理化配置，使瑞士高级钟表业起死回生。
