有了足够可供选择的款式，以及订单响应式供货方式，企业的生产领域就不会周而复始地“制造”存货偏差。全国各零售门店的店长就从“推销者”转变为“采购者”，不再是一个“代表企业卖服装的人”，而是一个“代表主顾买服装的人”。
本土服装品牌最后要做的一件事，就是提高产品的交换性，提高变品种、变款式和变花色的能力。具言之，就是把“技术知识”（包括艺术成就）与“市场知识”对接起来，增加产品的品种、款式和花色，增加批次以减少批量，缩短供货周期，减免存货偏差及其存货风险。同时，减少每一品种、款式或花色的供应量，提高产品的附加价值或盈利能力。
按照全球服装品牌的竞争态势，变品种、变款式、变花色的能力，来自于成衣、后整理、面料，乃至纤维，来自于这4个环节上“技术知识”与“市场知识”对接。在这方面，中国品牌企业不应该停留在“成衣”环节，而应该沿着供应链、努力把触角延伸到纤维、纺纱、织布、印染与后整理，逐渐建立面料乃至纤维上的技术知识或技术优势，来支撑大众服装品牌的发展。
一般而言，减少每一批次的数量，就可以提高每一批次通过各加工环节的速度。假如，500件一批次，在一个环节停留半个小时；那么5000件一批次，就需要5个小时。在产销规模一定条件下，减少批量，就必须加大频次，所谓“小批量、高频次”。
批量越小、频次越高、速度越快，对零售终端的出货速度的要求越高、越苛刻。要求终端零售门店以同样的速度和频次，快速出货。一旦终端受阻，整个系统就会混乱、失效，乃至崩溃，因此，企业必须直接控制终端零售门店，使产销之间形成良性互动。
ZARA变款式的能力
2009年，ZARA在全球70个国家的零售门店达到4000家。公司总部一竿子插到底，直接管辖各个门店的经理，实时掌握每一家店的情况。总部给每个门店的经理配置一部特别定制的PDA，各门店经理通过PDA直接向总部下订单，或与总部及相关部门及时沟通。
各门店的销售速度，最终取决于消费者，取决于产品的吸引力。ZARA配置了400名设计人员，他们经常出入全世界的时装展示会，并采取各种手段收集各种原创设计的信息。在此基础上，结合自己的风格进行二次设计，有效地整合了各类品牌在引导市场方面的影响力。
400名设计师，每年“预设计”40000种备选备用的服装款色，然后再由各事业部、产品经理以及门店经理，根据零售现场的实际销售状况和市场竞争状况，选用其中一部分款色。实际上市的款色超过10000种。从而有效地缩短了从设计到生产的时间，提高了产品的竞争力。
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