为什么面对同样的市场环境，相同的市场机遇和风险，有的企业能够销量提升迅猛，企业获得了长足发展，而另一些企业却销售停滞不前，甚至陷入困境？究竟是什么导致了众多企业的成功和失败？又是哪些关键因素成就了成功企业的营销制胜呢？那就是对市场的把控，对产品的布局，以及相匹配的营销资源等方面的综合运用。其中，如何根据市场特性，进行产品布局，起着最为关键的作用，这是保证区域市场赢销的根本法则。
所谓成熟型市场一般属于防御型市场，是指本产品在本市场上占据着很大市场份额，无论品牌还是产品在当地都具备很强的影响力，消费者自点率强，其他品牌产品比较难以进入，即使进入了在一段时间内也难以大有作为，却是其他品牌虎视眈眈、妄图有所作为的大市场。
对于成熟型市场为了防止竞争者进入或者扰乱，而造成销量提升受阻，一般采取产品布局的群狼营销战术，也就是说每个产品在这个市场上都能占据一定的地位与角色，高、中、低全方位的包围，甚至可以采取经销商买断、包销、贴牌等手段，使对手根本没有介入本市场的缝隙。虽然防御型市场，但必须保持着灵敏的反应速度，避免对手抓住某个特殊空隙借机进入该市场。如：切入某个价格断层带、依靠某个特殊卖点（功能）、依靠某个特殊渠道，，利用成熟型市场的产品混乱，依靠买断终端、买断经销商等手段。
所谓成长型市场是指该区域的市场容量和发展潜力巨大，销量在上升，且处于竞争优势地位，但竞争对手也已经进入了本市场，而且已经有可能在占据了一定的市场份额，甚至某些市场开始被竞争对手所瓦解。
对于成长型市场的梯队产品营销战术，以提高各梯队中拳头产品“单产”为主的集约型增长方式，属于企业未来发展的根据地，理应精细作运作，系统性开发，并有序性维护，保证市场基础和竞争优势的不断巩固，实现可持续增量的良性发展局面。
所以，其增量策略要点如下：
1、根据渠道（如酒类渠道的餐饮、商超、流通、夜场等），细分产品，组成梯队型产品组合，每个梯队的产品一般由三种产品组合而成，他们分别是销量型产品、利润型产品、战术型产品，其中以销量性产品，在本渠道担任拳头作用。
·销量型产品：主要任务是提升品牌的市场占有率，属于畅销产品，但不一定能够给企业带来可观的利润。但是，企业通过销量产品可以提升品牌影响力、打通网络，抢占市场占有率，形成市场规模效应、分摊生产管理成本，是让竞争对手眼红的产品。
·利润型产品：是企业获取主要利润的产品，一般都是价格较高但不会太高的产品（中档偏上），既有利润又有销量，但销量不是太大，能够形成稳定的现金流和稳定的利润。
·战术型产品：是专门用来打击竞争对手的产品，往往是针对竞争品牌畅销产品的低价产品，使竞争品牌的优势产品被削弱；阻击产品一般情况下都不会以利润为目的。
2、根据品牌传播的系统性，资源投放的集中性，形象展现的统一性，所以在产品品牌传播推广时，采取以战略型产品来聚焦产品形象或者品牌形象，进行统帅各梯队产品，进行集中宣传推广，避免资源分散。依靠战略型产品进行品牌宣传，加强消费者的深入沟通与服务，提升品牌忠诚度和美誉度，表面上此策略不能“短平快”地带来增量，但却是保证各梯队产品长期持续增量。
·战略型产品：是最能够代表品牌形象的产品，往往是该品牌系列产品中的最高档次产品，价格很高，用来支撑品牌形象，用来和竞争对手相比美的招牌，是各产品线中的旗手！例如，很多酒水品牌都拥有自己的顶级产品，动辄数百元，甚至上千元不等，这类产品主要是用来展示品牌形象，真正卖出去的并不多，企业也不会对形象产品有销量方面的要求。需要注意的是，形象产品切忌定位过高，与其他产品距离太远。
·各梯队产品在各自渠道上由战略型产品进行统领，加强终端的陈列、展示和促销等方面的力度，以及管理的标准性、统一性。从表面上看，产品是分散的，但是若站在各自渠道上看，却是集中的、系统的，达到一种形散神聚的功效。
一般来说，成长市场增量的来源，依靠有效的产品组合、品牌推广，来抢夺竞争对手的份额。其中值得注意的是，不是不惜成本地消灭主要对手，只要保持相对大的优势即可（我方份额要领先第二位1.7倍），而是依靠各梯队产品的有效组合，进一步挤压中小竞争对手的空间，清理和规范市场，确保可持续发展和合理利润回报。
所谓导入型市场，就是指本市场竞争比较激烈，甚至竞争对手明显占有优势，要打得是一场攻坚之战。
这个时候想提升销量最好是依靠尖刀型产品。
其中所谓尖刀型产品相对于军事战争中的先锋队，成员无需多，无论从产品价格。还是功能卖点，还是包装工艺、渠道和终端的利润等，都明显优于或者差异化竞争对手，具备很强的杀伤力。）采取“耕耘”和“掠夺”相接合的复合增长方式。
其要点如下：
1、与竞争对手区隔定位，建立敌后根据地。
由于竞争对手具有较好市场基础，其产品定位已经明确，并为大多数消费者所接受，我方则区别定位，对区域市场要进行系统的规划，依靠尖刀型产品，集中力量，进行战略性投入，来开拓市场，迅速提升销量，来建立革命根据地，使其无法冒失去既得市场的风险去改变原来的定位来打压我方，这样我们就能建立局部利基市场，生存下来，然后采用“集中与滚动”的方式逐步开发。
2、有效渠道渗透和终端拦截
有效利用渠道渗透和终端拦截等为主要手段，切割其份额，如针对其渠道的二批商激励较弱，直接发展成为我方经销商，加大激励力度，瓦解其分销网络，同时加大终端的促销力度，如进店费用、陈列和返利等，引导其主推我方产品，这样在渠道形成组合的拦截力量。如果对手跟进，则因为其份额较大，需要资源投入多，从而破坏其核心市场的赢利性，减少其对我方核心市场的冲击力度（所谓“围魏救赵”）；如果其不跟进，则我方利用其肥沃地力，逐步建立优势，发展壮大。
3、即便重点运作的市场，也要注意利用区域市场的辐射效应，采用“中心造势，周边取量”的模式，以提高资源的投入效率，即在地区经济、文化中心区域，进行重点运作和造势，形成热销局面，拉动周边受其辐射影响的地区市场，达到“四两拨千斤”的作用。
4、应当注意的是，在开拓市场的同时，要不断有意识地设立竞争壁垒，如渠道排他性条款设立、终端主推要求与激励和产品（品牌）区隔的传播等方面，确保市场的优势地位和份额的绝对领先，这样就能建立消费者对我方的品牌的识别和忠诚，决不能我们种树，对手乘凉。某国内著名照明企业，在开发中部区域市场时，一方面通过节能灯与一般白灯泡的对比实验来教育消费者，启发节能灯的需求；同时积极教育和传播“如何识别好的节能灯”等引导理性购买的内容，从而屏蔽那些质量差、价格低的跟随者。
在竞争对手占优势、而消费需求有待教育的待开发性市场上，我们实现销售增量的方式应该是“跑马圈地”式的外延扩张。作为“智猪博弈”模式中的小猪，最明智的策略是跟随领先者，所以其增量策略要点如下：
1、贴近竞争对手，只要对手在哪里进行投入，我们就跟随到哪里。采用性能相似、相对低价位的产品组合，并在终端陈列与促销上贴近对手，将营销资源集中在经销商和终端激励上，加大渠道推力，实现终端拦截。
2、最大限度地嫁接渠道资源，制定高张力的渠道政策，在保证不向我们精耕细作的核心市场进行窜货的前提下，提高经销商返利和折扣力度，或采用底价操作的总经销制（注意如产品与其他市场一样的情况下，最好高于其他市场的经销商结算价，以免窜货）等短期手段，激发经销商的积极性。
3、要提醒大家的是保持资源投入的盈亏平衡，作为地力贫瘠市场上的跟随者，进行战略性的前期投入是不值得的，必须坚持见利见效的原则。
以上是这四类市场上实现销售增量的主要策略方向和思路，具体的市场策略和措施的制定还要结合更为具体和丰富的行业背景和区域特点。
