诺基亚在2005年~2006年时登上了企业发展的巅峰，并率先推出了触摸屏手机，但是却被晚于它推出触摸屏手机的苹果公司彻底颠覆。对于一家处于巨无霸状态，并不缺乏资金和创新技术的诺基亚，其失败的原因何在？
商业世界中类似“被颠覆”的案例并不鲜见。尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构，所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。也因此管理者的态度对于转型至关重要。
捕捉市场变化预见引领变革
以我的观察，那些能够使盈利持继增长的领导者都是主动出击的人。如今最大的挑战就是，如何在复杂艰难的环境中找出能够盈利和持续增长的新机会。我们需要从外部环境看企业，开放地对待我们所察觉的趋势及其对企业的影响。同时当我们不断实践从外看内的时候，我们还必须培养出一种能力，即描绘出变化模式的能力。
通用电气的杰夫·伊梅尔特是通过会见客户来磨炼这项能力，他把这叫做“梦想会议”。每次他会邀请来自某一个行业的客户，举行为期一两天的会谈。谈话或演讲的主题主要是每个参加者对于未来一段时期，例如，10年内的展望和看法。他们讨论的问题有：外部的趋势；造成这些趋势的原因；这些趋势将如何互相影响；通过什么方式；从尽可能多的不同角度看这个图景会是什么样的。这种讨论的主要目的是要看清变化的驱动因素是什么，这个图景中缺失的部分是什么，什么是必然发生的，什么可能是早期的预警信号。这种讨论既拓宽了视野，又为发现之前没有发现的问题做好了准备。这还让伊梅尔特和他的客户建立起良好的关系，甚至进一步产生了关于未来业务合作的新想法。
以下7个简单的问题能够帮我们对身边的复杂世界进行分类和预测：
1.当今世界正在发生什么改变？
2.我的认知模式当中哪些有效？哪些无效？我们必须不断地自问这个问题。当我们经历了一个预测失败的时候，我们需要反思问题出在哪里？只有通过反思，我们才能够保持认知的有效性。
3.外界变化对每个人意味着什么？
4.外界变化对我们意味着什么？当我们在脑中建立起关于外部世界的大背景时，就可以考察它对我们的企业战略会有什么影响。
5.一定会发生什么？在创造机会的宏观经济趋势来看，一些事情是必然要发生的。
6.参与竞争，我们必须要做什么？
7.下一步我们该做什么？
了解客户需求准确定位业务
当外部的大环境发生突变时，定位和重新定位的核心能力就变得更加重要。重新定位的核心能力要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管它们表明，市场变化的出现是一种反常现象，一种机会，还是一种威胁。例如，当顾客对我们的光顾减少，初期的警示信号就出现了。要想成为一个心态成熟的成功领导者，我们必须心态开放、海纳百川，积极地寻找企业正在变化或需要变化的信号。我们必须能够和身边的人直率、坦诚地讨论，以解决这些问题。在这里，自我觉察是至关重要的。
在当代的商业社会中，被称为梦想家无疑是一种很大的恭维。但我们必须要通过艰苦的努力，把梦想变成看得见、摸得着的现实。定位的能力要求我们不但要有宏观的思维和想象力来发现新的机会，还要有脚踏实地的精神来思考顾客、竞争、盈利这些微观现实。这两种
特质的结合并非可望不可即，所有拥有良好定位能力的领导者都具备这两种能力。
外界的各种变化和挑战会使我们头晕目眩。然而，检验定位正确与否的唯一标准就在于是否达到了我们的盈利目标。重新定位不仅是个思维上的挑战，也是一种心理上的挑战——在没有必胜把握的时候，我们要有信心继续下去。
对市场定位需要改变的信号保持警觉，并加以正确解读。这些信号包括：
新兴行业的崛起；
非传统竞争者开始出现；
重要竞争者的定位发生了变化；
新顾客群体的出现；
消费方式受到来自新技术的廉价供应的影响；
顾客流失；
在关键细分市场失去市场份额；
新业务模式和管理模式的出现；
毛利降低；
现金流意外减少；
顾客满意度下降。
通常很常见的一种情况是，当试图进行变革变化时，人们总是会先去改变组织结构、撤换重要人员、改变评估和奖惩制度。也许这些行动是有用的，但这样做却本末倒置了。我们需要从组织系统、社会系统的角度看待我们的公司。当我们看到一个公司总是有良好表现—创造出一个又一个好产品，每天都能按时完成目标达成目标，或稳定地降低成本—我们就可以肯定，在它背后一定有一个高效的组织系统。
对于领导者来说，最有潜力的重要工作是找到一种方法让员工齐心协力，共同完成目标达成目标。我把这种协调员工齐心协力工作的机制称作组织的社会系统。管理组织系统社会系统包括两方面。我们必须能够决定，为实现我们的业务目标，哪些关键的决策和交易是必须做的，由谁来做。在此基础上，我们要设计日常定期的例行的会议机制——我将这成为运营机制运营沟通机制——在正确的时间将正确的员工聚集起来，运用正确的信息来做这些决策。另一方面是积极地影响决策过程中的行为。
擅长诊断、设计和领导这个组织系统社会系统的能力，正是一些成功领导者能够动员员工达成目标的原因，就像通用电气的杰克·韦尔奇一样，把一个等级森严的组织变成一个齐心协力加满油的组织机器。
我们应该观察员工之间的互动和信息的流通，并剖析决策过程；我们必须能够规划整个运营机制运营沟通机制，确保其中的每个部分围绕着业务目标相互配合，并弄清楚每部分到底是如何工作的。如果需要引入新事物或替换旧事物，改变它们就是我们的职责。如果员工
讨论的方向不正确、行为不恰当，及时纠正也是领导的职责。根据需要，我们可以运用说服、权力和奖励，包括金钱、认可或升职。
通过对运营机制运营沟通机制有意识地进行设计和重新设计，引导员工对话，重塑员工行为。反复地做这些工作，并且坚持不懈，我们就能改变决策的质量和内涵。由于运营机制运营沟通机制可以在每天的工作中对员工的行为进行重塑，我们将能持续改变人们一起工作的方式。有了这项能力，我们就能实现本来非常虚无缥缈的企业文化改革目标，同时增强了自己覆行承诺、完成业务目标的能力。
如果想要有效地管理组织系统社会系统，我们必须围绕最重要的业务，例如服务新市场或实现增长来设计运营机制运营沟通机制。每个运营机制运营沟通机制必须要有明确的业务目标。
关于构成公司的组织系统社会系统的运营机制运营沟通机制，有4个相关的问题，我们需要问问自己：
1.现有的运营机制运营沟通机制的目的是什么-这些运营机制运营沟通机制，他们之间如何相互联系才能有助于促进实现目标达成？
2.哪些需要保留？哪些需要去除？哪些需要结合？
3.哪些需要在整体上重新设计和以新的方式进行管理？
打造核心团队培养领导梯队
建立打造梯队是一个艰难的过程，但是其回报是巨大的。如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起团结起来，打造成一支个完整真正的领导梯队，通过集体合作推动企业向前发展，并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量。
每个团队成员自然都会专注于他们自己的职能专长，作为领导者，我们必须让我们的下属把他们的自我、咄咄逼人和个人日程放在一边，融入集体中来。当所有人都能达成共识时，领导梯队就开始成形了。此时团队的每个成员都理解了业务的基本要素，例如，产品市场、市场细分、顾客群、购买行为、竞争状况、促进或阻碍盈利的因素等。
要达成共识，这考验的不只是每个团队成员，还有整个团队的认知视野。但是共识一旦达成，就可以引导团队的能量。
塑造团队打造梯队涉及以下原则：
1.分享数据、原因、结果，以形成塑造人们对业务及其背景的共同看法
2.勇敢面对会阻碍团队效能有效性效率的行为
3.预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾
4.选拔合适的人才
5.提供及时的反馈和教练
6.认清并避免可能造成麻烦的问题
点评海尔：
拉姆·查兰（世界知名管理大师）：
我一直很关注海尔，它是在中国公司中非常有代表性的一家，从白手起家到进入国际市场，成为世界上数一数二的家电企业，业绩很出色。我知道，海尔正在运用数字化技术和云数据，来改变自己的业务模式，也正在转型之中。海尔前几年一直在实施自主经营体的管理模式创新，以求对客户需求做出快速反应，快速把产品和服务推向市场。
在转型的过程当中，海尔做了这么几件事情：第一，真正关注客户及客户的需求；第二，在产品销售方面下了很大的功夫；第三，在品牌定位方面，海尔在国际市场上把品牌打造成为质量上乘、客户服务卓越的形象；第四，海尔在企业管理方面的很多基本点都做得非常好，
与此同时，还借机采用新的技术，比如说互联网数字化技术等改造它的业务模式。
大师解读“转型领导力”
在这动荡、无常、复杂且模糊的VUCA时代，更需要企业领导人具备以下四种能力：
1.敏锐洞察，能拨开重重迷雾、直指问题核心，敏锐捕捉不可阻挡的大势所趋。
2.灵活调整，能在外部环境不断变化、新的机遇不断涌现时，依照“跳出企业看行业、放下眼前看长远”的方法，迅速发现机会、把握机会。
3.独立思考，能以全新的思维模式思考和行动，有清晰的自我认知，也能及时捕捉新的市场机会，既不盲目、也不迷失。
4.坚强意志，能有坚定的雄心壮志、过人的商业智慧、凡事坚韧不拔、以及更高的忍耐力和更强的创业精神。
最终决定企业成败的，是领导力。
陈春花（新希望六和联席董事长兼CEO）
虽然大家对海尔不同的看法，我个人对其还是有很明确的看法。海尔能真正根据今天时代所具有的特征去做转型，能够比较扎实地做事情。我们要实事求是地接受市场变了，消费者变了这个事实。
海尔是一个踏实面对变化的企业。
专家解读“转型领导力”
我们今天经营者所处的时代是“成功乃失败之母”。今天如果你认为你成功，你就告诉你你要失败，原因是互联网带来的效果是将所有成功的商业模式全部颠覆掉，这是互联网主要的经济特征，互联网时代与我们原来的非互联网时代的思维方式完全相反，在这完全相反的思维中，最根本的是把目前的稳定性打破掉，把所谓的成功颠覆掉，这是它基本的思维方式。
以前在谈管理的时候都在谈如何解决问题，但现阶段时代背景下新的管理能力，要求我们去寻找机会去解决问题，即要不断地去了解变化，去通过寻找机会解决问题。因为在这个时代中，我们的增长方式跟以前不同，以前的增长方式跟行业总的增长是并行的。然而，今天你会发现行业不增长了,当行业不增长的时候，你的机会以及你对机会的把握则是行业能否增长的关键。所以，现在必须首先是寻找机会，然后才是解决问题，这是新的管理能力要求。
