在企业的日常工作中，管理者每天都要做大大小小的各类决策，一般来说，管理层级越高，其所做的决策对企业的影响就越大。
很多时候，一个重大的决策甚至能决定企业的生死存亡，或者从战略的角度来说，能决定企业的生死存亡。
既然每天要做那么多的决策，做的每一个决策有他的权益和风险，那么企业里决策的性质都有什么样的特征呢？如何将决策加以划分？如何使正确的人，在正确的时候，做出最有利企业整体目标的重要决策呢？
德鲁克对此做了这样的描述：“决定任何一项企业决策的性质，主要有以下四个基本特征。
首先，决策涉及将来时间的长短。
公司受这项决策的限制会有多长时间？这项决策在多长时间内可能被废弃？
第二个标准是：一项决策对其他职能、其他领域或整个企业的影响。
如果一项决策只影响一项职能，它就属于最低级的决策。否则，这项决策就应由较高的管理层次来做出，以便考虑到所有受到影响的各项职能。或者，该项决策应该在与其他受到影响的各项职能的管理人员密切磋商的情况下做出。“
我们在判定一项决策的性质时，首先要看这项决策在时间的纬度上对企业的影响，如果只是短时间的影响，就不应被划分为重大决策，可以将该决策权尽量下放。
同时，我们要再看这项决策对其他部门，对整个企业的影响。如果该决策只对某一个部门产生影响，无关其他部门，或影响很有限，那么原则上可以由该部门自行决策，但当该决策看起来不重要，却牵涉到其他部门，甚至企业的整体利益时，当然应该由可以兼顾企业整体利益的更高级别的管理者来牵头，确保与其他相关部门管理者的充分研讨。
在这时，我们容易进入一个误区，小看了决策对其他部门的影响。正如德鲁克所说，“看起来似乎是只影响一个领域的、纯粹的技术决策，实际上却可能影响到许多领域。”
德鲁克给我们举了个例子。
“在杜邦公司的早期发展阶段，当它还只生产炸药这种产品时，它是世界上最大的硝酸盐买主，但它自己并不拥有任何硝酸盐矿场。
当时，该公司的采购部门拥有充分的权利采购硝酸盐。采购部门也的确这样做了，而且实际上从采购的观点看也的确取得了很大的成功。
采购部门在市场上价格低廉的时候买进硝酸盐，为公司成功地获得了这种极为重要的原料，而所支付的价格却远远低于自己的竞争对手。
但是，这却是一种‘次优化’，这是因为：低廉的硝酸盐价格以及因此获得的成本竞争方面的好处，是以大量资金占压在存货上为代价的。首先，这意味着因低廉的硝酸盐价格所得到的成本上的好处，有许多是虚假的，被支付的大量资金利息抵消掉了。更严重的是，它还意味着当公司生意不好时，会发生资金周转不灵的危机。
所以，在廉价原料同资金成本和周转不灵的危险之间进行平衡的决策，应该由公司的高层管理做出。但是，在规定了新的库存定额以后，采购决策又完全是采购人员负责了。“
从这个案例中，我们不难看到，从采购人员的角度来说，他们的决策看起来没有一点问题。采购人员以比竞争对手低的多的价格买进公司大量需要的原材料，这当然能说明采购人员的工作是出色的。
但与此同时，采购人员没有从整体的角度来考量，那就是大量存货所致的大量资金的占用，倘若遇到生意不好时，便会出现对于企业来说很危险的一个状态，即现金流断裂。
所以，这个决策看起来是只同采购人员有关的决策，但实质上却对企业有着重大的影响。
正如德鲁克所说，“在廉价原料同资金成本和周转不灵的危险之间进行平衡的决策，应该由公司的高层管理做出。”
另外，关于企业决策性质的基本特征，第三个为，“一项决策的性质，还取决于它所包含的定性因素的数目。这些定性因素主要包括：行为的基本原则、伦理价值、社会和政治信念等。”
最后，决策还可以按照它们是否定期地重复发生或不常发生（甚至是唯一的一次决策）来进行划分。重复发生的决策要求建立一套一般规则，即一套决策原则。
不常发生的决策必须要作为特殊事件来处理。任何时候一旦出现了这种需要，都必须彻底地认真加以思考。“
以上便是企业决策性质的四个基本特征。
关于决策，德鲁克继续说到，“一般而言，应该始终坚持在尽可能最低的层次上做出决策，尽可能在接近于活动的现场做出决策。但是，又始终应该在保证受到影响的所有活动和目标都得到充分考虑的管理层次上来做出决策。”
“一方面，管理人员的地位，应该高到足以使他拥有做出与自己的工作有关的‘典型决策’所需要的权力；另一方面，管理人员的地位，应该低到使他具有‘活动现场’的详细知识和第一手经验。”
