位于北京三元桥附近的现代汽车大厦顶层，办公室里成排的办公桌干净整洁，没有一张凌乱，刚上任半年的徐承铉从自己的工位走出来。他的位置在员工格子间的最后面，作为现代汽车(中国)投资有限公司营销战略部部长，他的桌子比普通工位宽松不了多少，唯一优厚的待遇是距离会议室很近。
自1991年加入现代集团，徐承铉在这家韩国汽车公司一干就是二十二年。他在韩国现代汽车总部担任过多个部门的要职，其中包括负责研究日本、中国等市场。带着对业务的熟稔，徐2002年初来到北京，这是他第一次离开韩国。
2012年8月，徐承铉把家人安顿在以韩国人聚集著称的望京，那种住在酒店里的出差错觉消失了。但他每天还会起得很早，“想着有很多会议要准备，便睡不着了。”
用两个小时学习汉语，成了他每天必做的功课。“还好，早已习惯这样的节奏”，徐说。现代汽车的高管遵循着比上班时间提前两个小时的“现代时间”，看到管理层早上7点在办公室里办公并不是稀奇的事情。
没有人能忽略这种自然而然的习惯。员工必须快速行动，才能跟上领导的步伐。
营销战略部经理吴雁冰，这样回忆刚加入现代汽车看到的一幕：当上司叫到同事的名字，同事就会迅速小跑到上司面前。“至于吗？”吴内心忍不住发笑。但现在，吴的工作状态已如出一辙，“谁能说‘现代速度’与始终小跑着无关？”
并不是每个人都这么看。一位在现代汽车工作6年的中层管理者意外告诉记者，这家公司其实“比谁都慢”。
他经历了三位韩国上司，第一位在任期间对他们提出的方案束之高阁，只是想让大家明白“现代汽车是一家怎样的公司”；第二位交给大家的唯一任务是“执行”，这位上司用四年时间只是想让大家知道“现代汽车要在中国做什么”；到了第三位才“真正开始让大家做事”。
那些一直认为加入公司就是不折不扣“现代人”的员工承认，自己真正有了企业观是在现代工作几个年头之后。大家不约而同认可了现代的价值观并逐渐形成了工作态度。他们明白了“慢”的道理：当所有的行事方式都被统一成一种模式，事情就成了一半，所做的工作才不会与公司方向有偏差。
现代汽车的这种“慢”，像夯土一样，一层一层把事情做扎实。把一件简单的事情做到极致，把一种行为模式固定下，这种文化基因成为支撑起现代汽车黑马奇迹的原因。
OWNER效应
从郑周永到郑梦九，经历两代领导人的徐承铉，感受更多的是掌管者内在精神的传承。在郑氏传记里，反复提及的一句话是“你试过吗？”
回溯1998年，现代汽车收购起亚汽车。当时很多人认为起亚走上正轨至少需要五年，更有人认为起亚会拖垮现代。现代按照既定目标咬牙坚持了下来，在收购1周年之际，起亚汽车居然盈利了。
2000年代，作为最成功的学习者和追赶者，现代汽车完成了产品模仿和创新，并从技术输入者变成输出者。1970年代，现代汽车以三菱为师，引进全套技术，并在此基础上开发了首款韩国汽车—Pony。消化吸收福特、三菱技术后，现代开始独立开发小型发动机。1990年代之后，克莱斯勒开始购买现代的大型发动机。三菱4B1系列发动机、克莱斯勒GEMA系列发动机的核心技术来自现代Theta/ThetaII系列。师傅与徒弟的角色戏剧化地颠倒了过来。
如果现代汽车“要在2010年之前打入全球销量前五名”的战略目标并没有实现，那么“制定高不可攀的目标”也并不能算作现代汽车成功经营之道的一部分。
“没有人会说：我做不到。”徐承铉对《环球企业家》说：“决策层一旦确定一个目标，执行层200%要实现。”他说，用中国话表达就是“野狼精神”。这一点，深深地镌刻在现代汽车公司文化中。
对上级决策绝对地服从，表面看来很残酷，却让指示每传达一级都不会产生变化，公司战略不折不扣地执行到末梢上。这背后是韩国企业特有的“家族领导人文化(Owner模式)”。
和许多大型汽车厂商复杂的股权结构不同，韩国家族企业的股权高度集中，因此减少了利益纷争，缩短了决策时间。这听上去像家族集权的韩国企业模式，是一种见仁见智的模式：一方面的确有利于迅速捕捉机会，但必须依赖于家族掌管者的领导能力。
不仅是现代汽车，Owner模式也是一个民族独立特质与企业专属文化之间的必然联系。过去十年，现代、三星成为各自领域上升最快的品牌。从产品更新速度来说，苹果手机从iPhone4至iPhone5，所用的时间为27个月。在此期间，三星手机换代的频率已让人眼花缭乱。汽车相较于手机，通过外部供应商完成的比例更高，约达到80%，管理决策的环节更加复杂。这种情况下，美国人比原计划提前了两个月看到2011新款索纳塔，现代向市场推出新车型的速度做到了比计划快。
现代的市场反应速度，也源于一个理念：差异化，而不是跟随者。这有利于提前布局，迅速出击。三星手机坚持研发苹果手机没有的技术，现代汽车也会去起初别人并不看好的市场。
譬如，现代进入印度市场比日本三大汽车厂商更早。当时通用、菲亚特在印度的工厂都不大，现代看到机会并判断印度会成为稳定增长的市场。徐承铉回顾此事说：“如果日本去哪个市场我们跟随着肯定不行，所以做了相反的动作，先去日本不去的地方。”在新兴市场成功后再回到欧美市场扩充，是现代汽车的战略之一。
现代汽车可能赌对了。随着现代巴西工厂在今年9月份竣工投产，现代汽车已在巴西、俄罗斯、印度、中国、美国、捷克、土耳其这7个国家建立生产基地，年产量368万辆。其他海外工厂年产量超过300万的汽车制造商只有丰田、通用和大众。
慢的另一种解读
从另一个角度看，“现代速度”也是在现代汽车最慢的时期奠定的。“现代过去的成功概括成一句话就是品质经营的成功。”徐承铉是在现代汽车大厦底层一家餐馆里，吃着传统韩式午餐时和本刊记者说这番话的。这句仿佛轻描淡写的闲谈，却是现代汽车历史上最重要的一次减速。
历史始于1967年的现代汽车，曾急于赶上有着百年以上历史的汽车公司。其做法是大幅提高产量，然后便宜卖出，结果影响了产品质量并稀释了品牌资产。直到上世纪末，现代汽车还是粗制滥造的代名词。
1990年代至2000年期间，现代汽车主动放慢扩张脚步。从零部件供应商的管理，制造过程品质的控制，产品下线后进入市场之前的品控等方面完成品质系统管理。2000年现代汽车销量排名在世界第十位，在海外仅有土耳其、印度两家工厂。对现代汽车集团而言，主要竞争对手当属日本汽车企业。当时日产公司在美国市场扩张加剧，现代汽车看到了势头良好，但还是选择了先把品质做?好。
为扭转品牌力薄弱的既有印象，现代在美国推出更有耐心的营销策略。当其他车企推出五年保修，现代汽车推出十年核心部件的系统保障。在金融危机背景下的2008年，现代推出“失业者保障计划”，如果分期付款的车主一年内失业，现代汽车将回购产品。在美国的十五年，现代汽车将市场份额从0.5%提升至5.1%，现代起亚两品牌的销量占市场份额9%。
在欧洲市场，现代汽车持之以恒推行体育营销。从1999年开始，现代汽车为国际足联主办的13个国际性足球赛事提供赞助，目前，现代与欧足联的合作协议延长已经至2017年。
“我们做法的唯一不同是‘决定长期投资’。”现代汽车(中国)投资有限公司营销战略部次长柳福奎说：“现代做事的风格就是认准一件事把它做纯粹。”这正是一种“慢心态”的注脚。
欧洲虽然是一个整体的市场，但每个国家作为独立个体，市场环境不尽相同。德国、法国、英国等发达汽车市场已经达到饱和状态，而欧洲新兴市场的经济相对不发达，消费能力受到限制。部分受益于体育营销的影响力，在这样残酷背景下，“现代及起亚两个品牌在欧洲的市场占有率已达到5.1%，超过丰田的3.8%。”现代欧洲营销部TaeHunGoo介绍。在2011年，现代汽车在当地的销量增长了11.5%。
相对销量而言，“品质经营”成为现代汽车最核心的经营理念。E-NCAP(欧洲新车安全评鉴协会)的资料显示，现代的雅绅特车型原安全评级为1颗星。2011年，则为最高安全级别的5颗星。2011年，现代汽车全球的销量为660万辆，同比增幅15%。2012年，现代则将全年的目标增长率降至6%，目标定在700万辆。之所以采取保守的“慢”策略，也是考虑到质量管理等条件与企业发展速度的匹配。
相信慢工才能出细活
在德国吕瑟尔斯海姆镇，大量设计师涌进现代汽车投入5000万欧元建成的欧洲设计和技术中心。他们很多是受到现代汽车“Baby项目计划”的吸引。设计师视作品为自己的孩子，这个饱含情感因素的“Baby项目”，给设计师们提供了宽松的创作空间—他们可以天马行空设计与工作不相关的作品，诸如设计宇宙飞船。也可以在设计中心放松的空间里悠闲地读书，直到他们愿意的时候再回到办公室勾画设计。
这个设计团队的管理者，是现代汽车欧洲设计中心首席设计师托马斯·伯克尔(Thomas Burkle)，加入现代汽车已经七年，他的履历中戴着大众、丰田的光环。但托马斯·伯克尔所做的却不是模仿老东家的经典，而是制造了不同，形成了“流体雕塑”设计—现代汽车独特的家族脸谱，并向更高级的品牌形象迈进。
一切得益于现代设计工作的“慢”节奏。托马斯·伯克尔介绍，他的团队成员有各种各样的爱好，有人喜欢古董，有人喜欢赛车……他所做的就是最大化地让每个人保持这种热情。他批准设计师游山玩水或参加米兰家具展等等，让他们不仅从自然，也从人文方面汲取灵感。“当然，我们有计划也有很多工作，但是当设计师需要放松时，我就让他们休息来激发新的灵感，他们不必工作、工作、再工作。”托马斯·伯克尔对《环球企业家》说。
托马斯·伯克尔并不是那种热情飞扬的设计师，他用不愠不火的语气讲述自己对设计慢节奏的理解。2008年，托马斯·伯克尔第一次来到中国。他有几天时间住在一家位于半山腰的酒店。托马斯·伯克尔就独自在山里行走，他看到岩石的花纹，悬岩边上的松树，“那些线条都成了我设计灵感的来源。”托马斯·伯克尔回忆道。
还有一次参观中国的一家瓷器博物馆，托马斯·伯克尔发现受不同时期文化的影响，瓷器的制作工艺和设计风格大相径庭。他认为，中国的瓷器设计与现代汽车的设计理念非常相似，都是把艺术和自然的流线结合起来。在托马斯·伯克尔眼中，北京故宫边边角角的设计、木质搭建用料，甚至中国的食物，都能给人很多想象的空间。他愿意营造“慢”环境以保证设计师的创造力。
同样谈到中国，徐承铉认为中国人最自豪的是自己的文化，他打算在中国的市场营销结合中国传统文化开展。虽然在中国的销量已经占到现代汽车全球的20%，但改变中国人对汽车品牌德、美、日、韩这种根深蒂固的排序并非易事。徐承铉说：“变化是慢慢做出来的，这是一条很长的路。”
在徐承铉的眼里，中文掌握起来并不容易。一有休息的时间，徐便拿出手机，播放里面的汉语听力。在中国半年的耳濡目染，徐已经能够看懂中文，他开始用中文签署文件，“这样很难被模仿。”言辞谨慎且略带腼腆的徐承铉告诉《环球企业家》。
