笔者曾听到过这样一个案例：某知名建筑五金企业的管理者，抱着学习行业前沿生产技术的想法，去参观日本同行的车间。没想到让他大失所望，“日本企业用的生产设备太落后，我们三五年前就淘汰了。”
事后，他反思，为什么日本同行用着落后的设备，效率和品质却不比中国差，甚至更优？他从管理上做了番研究，说了一句可能让中国企业家不高兴的话，“日本企业用二流的设备，一流的管理，造一流的产品；中国企业用一流的设备，三流的管理，造二流的产品。”想必读到这里，有些读者已经不耐烦，这又是一篇吹嘘丰田精益生产的文章？有的企业家会说，早就尝试过所谓精益生产了，效果很不好；或者认为，精益生产适合日本小国寡民的状况，放到中国水土不服。
许多企业导入精益生产的方式是，奉行拿来主义，把“看板管理”、“准时制”，甚至更复杂的精益六西格玛管理、ACE管理等方法工具拿来就用；导致员工在原有工资待遇水平下，工作量成倍提高，这样的活，换谁都不愿意干。
丰田等日本企业是怎么做的？它们把公司变成一个大社团，员工终身雇佣，工资按资历分级而不按特定的工作职责来区别，并且奖金与公司的盈利挂钩。作为回报，工人这才愿意接受不同的指派工作。他们不仅解决生产中出现的问题，还会主动改善，积极促进公司的利益。
为什么又说时机错了呢？《改变世界的机器》一书提出丰田推行精益生产的背景，二战后，日本国内市场有限，并需要不同种类的汽车；缺乏愿意忍受恶劣工作环境的“外籍员工”；美军占领后导入新劳动法，加强工人争取自身权利的力量；战争摧残导致资金缺乏，不可能从西方引进大量最新的生产技术。中国改革开放前35年的状况，和当时的日本完全相反。体量巨大的国内市场，即便单一种类的产品也是供不应求；有大量吃苦耐劳的劳动力，而且工人尚未开始关注自身权益；短时间内获得工业资本积累，引进国外先进设备和技术相对容易。
这样的情况下，企业运用大规模生产，完全可以做大做强，很少去考虑费时费力的精益生产。时过境迁，现在人口红利殆尽了，成本高了，90后工人难以管理了，可能精益生产的时机来了。
可是，精益生产又遇到工业4.0的挑战。不得不说，工业4.0最终将打败精益生产，就像当年大规模生产打败手工制造，精益生产打败大规模生产一样，生产体系迭代的脚步无法阻挡。
在此逻辑下，没有挖掘人力资源的潜能，没有生产流程的再造，简单的机器换人距离工业4.0还有很远。
精益生产的创始人大野耐一有两点看法：小批量生产消除了大批量生产体系中由于大量零部件库存导致的资金占用成本；更重要的是，在汽车组装前制造出少量的零部件，可以及早发现冲压过程中的质量问题。这听起来，是不是和工业4.0中的柔性生产、可视化生产很像？
在很大程度上，工业4.0更像是一个用大数据、物联网、虚拟制造等技术武装起来的精益生产。所以推进机器换人的同时，需补上精益生产的课，有了生产流程和员工素质方面的潜力，才是迈向工业4.0的途径。
