高新企业博锐集团是一家生产电子产品的大型企业，老板徐一凡掌舵多年，自信游刃有余。但最近，他却为“定战略”的事情犯了难。
原来带一帮兄弟打天下的时候，他徐一凡的话就是战略，那时，整个团队都唯他马首是瞻。但博锐集团一天天的壮大，已经不再是当初那个可以轻易号令的小团队了。徐一凡的命令不可能事无巨细，于是，管不到的地方，每个业务单元都有自己对于外部市场和内部资源的理解，不同的想法交织在一起，就是一锅“大杂烩”，想法与想法之间还经常“打架”。近几年，他工作的常态就是四处救火，天天拍板。但谁也不是诸葛亮，想得清楚所有的问题，这样的玩法越来越让他觉得不妥。
尽管以前嘲笑过“定战略”是书呆子的玩法，但徐一凡还是下了当一回书呆子的决心。于是，国内著名的菲力咨询被请进来，为博锐集团设计企业战略体系。好几轮风风火火的中高层访谈、群众座谈、问卷调查、资料分析后，徐一凡拿到了一本印刷精美、上百页的《博锐集团战略规划》，看着上面复杂的分析、专业的词汇、华丽的模型，尤其是规划中提炼的“抢滩式”战略思路，反正他觉得是那么回事。是呀，在高新企业这片尚待开发的处女地上，哪个企业不想“抢滩”呢？
不料，战略规划发布下去了，博锐集团各业务单元的行动却依然是各自为政，徐一凡三番五次地在大会上讲战略，下面的思路却就是统一不到一起去。唯一的变化是，所有方案、文件的开头，总是多了“为落实集团公司‘抢滩式’战略思路……”的由头。
一、陷入执行困局
看到战略规划几乎要被架空，徐一凡有点着急，只能再次请回菲力咨询。面对博锐的困惑，项目经理李阳似乎见怪不怪，直言战略是“顶层设计”，必须要进行“战略解码”，分解为具体任务，落实到每个业务单元，甚至每个员工，并辅以相应的考核制度。
徐一凡点点头，似乎很认同这个清晰的逻辑。李阳顺势举出了成功案例，提议用“平衡记分卡”来对战略进行分解，绘制一张实现“抢滩”目标的“战略地图”，以确保“战略解码”的可靠性，把部门、团队、员工的行动都统一到战略的主题上，形成一种“战略中心型组织”。随着李阳不疾不徐的讲述，徐一凡的眼睛开始发亮，很快敲定了由菲力咨询继续开展“战略解码”项目。
菲力咨询的方式简单而直接，一轮又一轮的“战略解码会”，分管不同业务的公司副总首先带领二级部门和子公司总经理将集团层面的战略分解为一级任务，二级部门和子公司总经理再组织人员将一级任务分解为二级任务，以此类推，直至每个员工。当然，这一过程中，菲力咨询不仅进行了“战略解码会”的组织，更在不同的业务领域提供了“解码工具”，确保任务分解的全面性和科学性。随后是风风火火的战略解码责任书，任务的完成与绩效全面联动，“抢滩式”战略俨然已经落实到了组织的每一个细胞。
徐一凡很满意自己的选择，李阳也很满意自己的作品。但是，战略解码完成后的第二个月，徐一凡似乎嗅到了一丝不同的味道。原来，尽管战略解码已经将任务分解到了各个二级部门和子公司，但这一层级的单位仍然是将完成战略解码的任务和日常工作分解为“两层皮”，一手组织精干力量编写材料向集团汇报，一手还是按照既有模式开展日常工作。李阳在回访博锐集团时也了解到了这一情况，但他马上向徐一凡解释道，打造“战略中心型”组织，有一个从“形似”到“神似”的过程，最终始终会回到“形神合一”的状态。
徐一凡将信将疑，但两个月后，李阳口中的“形神合一”却迟迟没有出现，“两层皮”的现象甚至愈演愈烈。眼见一番周折后战略依然没有开始落地，徐一凡责令集团若干职能部门成立了专项调研组进行调查。
随后，调研组反馈的报告总结了三条原因：
第一，有的任务分解没有考虑下一层级的能力、资源和任务的周边环境，导致分解下来的任务无法执行。例如，集团战略提到要“实现向轻资产、高盈利模式转型”，分解到下一级的任务是“实现XX等8类产品模块外包”，但事实上，某些产品模块的外包市场尚未成熟，根本找不到供应商，这就意味着要“培养供应商”。
第二，任务分解限定了下一层级的执行方向和范围，导致一些可能有价值的任务并未包括在“战略解码”确定的任务清单中，执行者显然不愿意放弃这些任务。例如，集团战略提到要“扩展分销网络”，但事实上，一线营销人员发现大客户的供货关系并未稳定，且供货量并未饱和，“深耕大客户”才是当务之急。况且，如果不强化对大客户的供货关系，即使发展了分销网络，也有可能失去原来的高质量客户。
第三，由于任务分解是自上而下的，部门、团队和员工从直觉上感觉是被分派任务，下意识地“应付”，而不是发自内心地“执行”，于是“作弊”现象便时有发生。一个典型的现象是，在任务逐级向下分解的过程中，每个层级为自己设定的任务（为承接上一级任务）总是会有所保留。每次分解虽然让任务更加具体，但却是一次对于战略主题的削弱。
看着调研组的报告，徐一凡的眉头越来越紧锁，运用了最成熟的管理工具，战略却依然无法执行，甚至，这还不光是执行的问题，战略本身似乎就有问题！难道“战略解码”错了……？
二、战略制定的柔性模式
经此一役，徐一凡对李阳团队已经不再信任，于是痛定思痛，暂时放下了“战略解码”。自己没有完全想通问题，但又不敢贸然引入咨询机构，徐一凡索性指示人力资源部以培训名义请来国内的一些相关领域专家，讲授“战略执行和组织能力”的课程，课程之后，他会留出一些与专家单独交流的时间，专门请教博锐的问题。
让徐一凡遗憾的是，大多专家并没有否定李阳“战略解码”的思路，只是提出“在分解任务时掌握更多基础信息，改进战略解码的技术工具，建立执行文化，加强考核力度”等措施。他不能说这些没有道理，但又始终觉得少了点什么。
终于，一个年轻的Moo博士与徐一凡的简短交流让他找到了自己的痛点。Moo博士的观点很简单，他不赞成博锐这种面临复杂战略环境的企业采用“战略解码”的模式分解战略，准确地说，他甚至反对博锐采用“顶层设计”的模式制定集团层面的战略。
Moo博士解释道：“当前，主流的战略制定思路无疑是‘顶层设计’，简言之，这种模式就是‘信息自下而上，决策自上而下’。这是一种‘刚性模式’，存在两个固有缺陷。
其一，信息自下而上的收集和决策过程是刚性的。新竞争环境下，企业面临的战略环境已经越来越复杂，形成了海量的信息。但‘顶层’收集信息的模式是‘按要求逐级上报’，‘要求’来自‘顶层’，上报的信息必然会有遗漏。另外，每个层级的信息都要经过上一级的处理过滤才能上报，这个过程本来就是信息损耗的过程。信息经过了遗漏和损耗变得不完整，基于此提炼出的战略自然不可能是最佳的。博锐出现战略制定不考虑环境因素的现象，正是因为决策者没有掌握到足够的信息。
其二，决策自上而下的分解和演绎过程是刚性的。战略（目标、路径）是高度精炼的信息，经‘顶层’制定后，用‘战略解码’的方式向下分解，每个层级的战略落实为任务需要下一个层级的分解演绎，这个过程也是信息损耗的过程，大量战略在分解为任务的过程中走了样。博锐出现有价值的任务被忽略的情况，正是因为分解战略的过程中某层级找错了方向，错误就顺着‘路径依赖’越走越偏。换句话说，战略能否科学制定和完整落实，全依赖于每个层级的‘信息收集能力’和‘信息处理能力’，但问题是，每个层级的决策者都不可能是那种超级计算机。当整个任务体系都形成了刚性，要进行调整只有等到下一个战略制定的时点，企业于是无法保持柔性（flexibility），随环境的改变而适时调整。这种刚性模式的影响还体现在，无论是提交向上的信息，还是承接向下的任务，低层级总是受高层级的命令驱动。如此一来，你自然无法期待他们有投入的热情。”
徐一凡恍然大悟：“我们现在不仅是战略的执行问题，从战略制定开始，我们的思路就错了！”Moo博士未置可否：“你们运用的都是很好的管理工具，不能说有错，只能说你们面临的环境太复杂，任务太多样，需要有新的玩法。”
于是，在Moo博士的指导下，博锐集团开始更新自己的战略制定模式。他们首先在内网上开辟了一个名为“我们的战略”的平台社交模块（类似于论坛），号召所有的员工打破自己的职责边界，都参与到企业战略的制定中，并承诺为有价值的战略建议提供专门的奖励。这种维基模式很快引起了员工的广泛兴趣，每个人都知道自己的观点会被其他人看见，尤其是高层，短短的一个星期内，居然收集了300多条有关战略的建议。更有意思的是，由于博锐集团制定了相应的规则进行引导，这些有关战略的建议也不再是仅仅有关于建议人自己所在领域的，很多信息都被解读出了新内涵，创意频频涌现。接着，300多条有关战略的建议被聚类为九个“关键战略领域”，并相应建立了子模块，由集团的分管该领域的副总直接关注。事实上，海量的建议涌向几个领域并没有使得集团副总们手忙脚乱。平台上，持有不同意见的建议者开始进行辩论，而员工则可以对不同的方案进行投票，成为了决策系统的一部分，员工们的评论从他们所处的位置出发，可以充分考虑战略的可执行性。基于他们的辩论，结合围观者的意见和投票，本身具有专业知识的集团副总们已经可以轻易甄别出更优的方案。
这种战略制定模式也让战略的评估和更新变得动态化，好的建议可以直接汇总到有决策权的“顶层”——集团副总。有必要时，集团副总也可以召集提出建议的员工召开专题会议，进行头脑风暴，并直接进行战略调整。而在原来，战略的更新只能通过“滚动规划”中一年一度的修订来实现。
这种柔性模式为博锐带来的变化是显著的。由于战略制定参考了来自四面八方的信息，博锐的战略视野变得异常开阔，几乎囊括了所有战略制定所需的信息，而且，员工还依靠专业知识对于这些信息进行了过滤处理，参与了决策。另外，由于提交战略建议的员工往往来自实践一线，提交时就已经考虑了相关环节的资源、能力和环境，即使提交时没有考虑这些，也会在平台上受到其他员工的验证，这就大大增加了战略的可执行性，方便了战略向下分解。更重要的是，由于战略是员工提出并参与制定的，这种认同感使得执行过程几乎不需要考核……看样子，所有的问题都迎刃而解了！
三、智慧群落催动战略裂变
这个案例中，博锐集团成功的关键显然也在于形成了一种“智慧群落”。基于这种组织模式，他们使得原本刚性、固化的大战略“裂变”成了若干柔性、灵动的小战略。
“顶层设计”模式中，信息往上和决策往下两个过程中发生损耗的根本原因是这种模式依靠权力群落来制定战略。权力群落是指成员以“权力”标识自己，并划定自己决策等级和职责范围的组织。这种组织中，每个人各司其职，各管一摊，形成了一个固化构架，依靠这种固化构架，是一种制定战略的“刚性模式”。相反，智慧群落是指成员以“智慧”标识自己，每个人都可以涉足不同业务领域，广泛参与决策的“无边界组织”，甚至“云组织”。这种组织中，每个人的职责是模糊的，但主题是明确的，大家基于同一个主题，积极贡献自己的智慧，形成了一个柔性构架，依靠这种柔性构架，是一种制定战略的“柔性战略”。
在战略环境单纯的企业里（工业经济时代的典型特点），权力群落在制定战略上有其价值，其对于信息的过滤精简和固化可以抓住主要问题，消除不确定性，稳定生产系统。但在战略环境复杂的企业里，战略制定需要信息累积和频繁创意，这就很有必要通过组建智慧群落来实现。一方面，群落中的每个员工都将变成“战略知觉点”，源源不断地提供制定战略所需的一手信息。另一方面，群落中的每个员工都变成了“信息处理器”，整个群落变成了“超级计算机”，增加组织的“信息处理能力”，为战略的制定创造更多的可能性。事实上，一些“激进”的企业甚至将价值链上的合作者也引入了智慧群落，从更为宽广的视角提供信息、处理信息，由此，战略制定的主体变成了一种跨组织的“泛智慧群落”，即“公有云组织”。
“智慧群落”的本质是“云组织”。在这朵“云”上，不同层级不同专业领域的员工打破日常岗位边界可以进行充分协作互动。以制定战略为主题，智慧群落中的成员可以贡献大量的战略建议，并不一定是基于自己所从事的工作，而是基于自己累积的知识（智慧）。这就使得智慧群落中提供的战略建议数量大大超过了恪守职责的权力群落中提供的战略建议数量。另外，智慧群落中两个以上成员的互动也会优化这些战略建议，并衍生出新的战略建议。由此，智慧群落成为了一个战略建议的孵化器，无数的“战略建议”作为“云朵”组合在一起，成为了一朵“战略云”。
“云组织”的精髓不仅在于资源（员工、战略建议）能够自由组合互动，还在于最适合的资源能够被高效筛选出来，引向任务。博锐的案例中，智慧群落只是提供了无数的战略制定的可能性，其最终形成裂变之后的小战略却需要以下两类互动：
一类是群落成员利用自身的信息处理能力对“战略建议”进行判断和优化。经过修正并获得高支持率的“战略建议”自然会被推送到决策的“顶层”，并最终成为正式的战略。有企业将这类法则运用到极致。Rite-Solutions是总部设在美国罗德岛的一家软件供应商，它目前正尝试一种基于游戏的战略制定流程，其平台是称为“共同乐趣”的内部证券交易所。Rite-Solutions未来的企业家准备期待书（不是招募书），说明每个方案创造的价值潜力，和短期推动方案所需的预算书，准备公开上市。每个新股的起始价是10美元，每位员工获得1万美元的虚拟筹码，投资到虚拟的点子市场，并建立个人点子组合。资金流向有吸引力的方案，并贯穿方案开始到商业化的过程中。根据预算书的完成数量，员工资金的流向，以及在线讨论板上对股票的评论，价值算法会重新为每股定价。当一支新股积累人气，升至公司最受欢迎的前20位，公司提供种子资金支持该举措的发展，战略建议也成为正式的战略。
另一类是由决策“顶层”依靠自身的专业知识和战略眼光，负责对难以取舍的“战略建议”进行选择。其甚至还可以为了讨论“战略选择”组织群落中表现出相关“智慧”成员进行专题讨论。这种法则中，“战略建议”经过“顶层”的甄别，最终成为正式的战略。此时，“顶层”的战略领导角色发生了转变，从为人指点迷津，无所不知的“决策者”转变为竭力思考如何创造条件，激发公司员工潜力的“架构师”。这并不意味着他们放弃了战略领导权：一方面，他们导向了战略讨论的方向，甚至会主动提出战略主题引发讨论，另一方面，他们保留了干预的权力，负责做出困难的取舍。此时他们的战略眼光仍然具有不可替代的作用，而这也是制定优秀战略的关键。
从本质上说，选择用“智慧群落”催动“战略裂变”的模式也是为了战略的执行。确保战略的执行有两条思路：
其一是行政科层的思路，用顶层战略层层分解并将任务下沉到执行单元。也即是徐一凡开始走入的歧途。这种模式将战略自上而下进行分解，层层落实责任，并进行考核。考核的精准关键在于稳定的指标和可靠的数据基础。但在战略变化的背景下，目标在变，指标就不可能稳定。另外，按照平衡记分卡的指标维度，在向下分解任务的过程中，考核指标由外显（财务、客户）走向内隐（流程、成长），必须要身处特定工作情境的员工才能提出有效的考核指标，有的指标要实现考核还需要员工建立记录台账，这使得被考核者完全有可能“应付”考核。
其二是社群的思路，调动员工的责任感和兴趣使其主动执行。这也即是20世纪90年代广受重视的“实践社群（communities of practice, CoPs）”的思路。按照Wenger（1998）的定义，实践社群即是由一群分享一些想法、问题或对某一主题具有共同兴趣的人构成的高度专业化的非正式组织。智慧群落正是这样一种实践社群，在这种组织中，成员基于责任感和兴趣进行执行。相对于第一种行政科层的思路，无疑是更加实际的。
四、战略裂变的条件
战略分为两层：第一层是公司战略，好比马云决定阿里生态往哪个方向走；第二层是业务战略，好比淘宝店家决定往哪个方向上走。业务战略可以由基层业务单元自由制定并执行，但公司战略却需要构架师的统合。本案例中，博锐关注的显然是公司战略，因为他们希望能够统合组织各个业务单元的行动方向。
战略裂变提供了一种制定战略的柔性思路，这种思路的落地需要两类条件。
第一个条件是开放的组织文化。这需要管理者暂时放下手中的权力，以平常心参与到与他人的交流中。一旦心态不能及时调整，成员感知到权力的存在，其观点就有可能被抑制，组织就依然是权力群落。
管理者不能以权威身份预设观点，这样必然抑制观点的表达。例如，一家互助保险公司的领导热情地邀请员工对一款即将上市的创新寿险产品提提意见。虽然领导预计大家会普遍支持这一倡议，实际上却无人响应。深入观察后发现，大家非常了解高管对这个新产品的期待，所以没人敢公开发布不同意见，结果产品上市几个月后便宣告失败。
管理者还应改变传统高深莫测的形象，积极参与到群落的讨论中。甚至，还应在讨论中大胆说出自己不成熟的想法，展示自己并非完人，只有这样才能让更多员工参与到讨论中。
再者，管理者还要主动带领下属跨越岗位边界，提出相应意见。在权力群落中，每个人都会按照权力为自己划定势力范围，而其他人一旦越界，就会被视为侵犯既得利益，这也就是“组织惯性（organizational inertia）”形成的原因。要打破这种惯性，只有管理者“以专制打破专制”，当“越界”成为常态，员工就会逐渐走入智慧群落的情境。
第二个条件是经验丰富的“构架师”。要“统合”就必须先“裂变”，“裂变”之后“统合”的才是能够被执行的战略。统合必须要由构架师来完成，即是“顶层”的高管，其掌握了最全面的企业信息，是导向群落成员协作，并对“战略建议”进行选择的信息中枢。要胜任这一中枢，必须具有丰富的构架知识，能够在关键时刻做出关键的决策。尽管智慧群落中每个成员都参与了平台战略的制定，或是自己提出战略建议，或是对他人的战略建议提出修改意见、进行评价，但因为其知识一般是具有“深度”而非“广度”，关键的决策往往是在信息汇总后由具有全局意识的“顶层”做出的。所以，“顶层”中构架师的知识广度是战略裂变能否高效运行的关键所在。【来源：环球人力资源智库】
