人才对话可以发生在任何时间，也可以是新绩效计划的一部分。花了许多的笔墨探讨绩效的概念，我相信有朋友看到这里已经在心里怀疑我是不是专门玩概念的学术派?试问一句：制定绩效管理制度的时候，有多少人会先在内心刻入这个概念后再行动?我的经验告诉我一个答案：绩效考核实施成功者，内心时刻记得这个概念，失败者，从开始设计制度的时候就已经把绩效是什么都抛到脑后了。京微雅格（北京）科技有限公司CEO刘明 创业成功的四要素及重要关系：人才>市场>技术>资金，因此一个创业公司想要成功，拼的就是人才。绩效管理是企业管理的工具，其目的是通过一轮一轮的绩效计划到绩效改进的循环，通过螺旋式的上升达到企业整体目标的达成。很多培训咨询机构为了推广自己的管理方法，从而否定传统绩效考核的作用与意义。比如BOSS很看重承诺，那就讲讲今年你如何重视执行、说到做到。。
【误解三】绩效面谈是为了找（zhao）问(ni)题(cha)，好要求你改善。那么，组织绩效的划分就类似于人体内部系统的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。另一只兔子听到青蛙医生这样说，连忙只摇头，你这个医生真的是半碗水啊。关于绩效考核制度（Performance Reviews）的历史，一种说法是：它起源于世纪中叶的英国文官考察制度（另一个有趣的观点是：英国文官考察制实际上是中国科举制度流传到英国的结果。绩效考核时，打分只是数字的游戏，分和分的员工并无太大分别，应该予以“优秀”“一般”“差”的分类，感受更加直白。绩效考核应采取正向激励，设立的规则不可都是关于底线（不得少于xxx，不得超过xxx），只设立底线的激励机制不宜于推进事业前进，应向员工描述前景(到达xxx)。团队领导者的权力来源，应该是：绩效（契约）>影响（魅力）>权力（职位）。员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。从目的上来说，反馈机制与绩效审查制度存在着一致性，表现在： 都是为了激励高效能的行为方式。中国企业亟需战略转型和商业模式的创新。KPI（关键业绩指标）不是考核绩效的唯一方法，还有其他方式。不产生绩效的管理不是好管理。当然不是，如果依然需要绩效考核，那该如何做好初创企业的绩效考核呢。辞退不称职员工。为什么现在越来越多的企业提倡大平台、小集体，让员工当家作主。让我不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。看到无数的帖子都是在求行政部门的KPI，求总裁办的KPI，求研发的考核方法，觉得有责任也有必要和大家聊聊绩效的理念，聊聊关于绩效管理的原理。检讨员工绩效提升状况。当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。答案很简单：中小企业面对竞争和挑战的威胁更大，所以更加需要企业战略来更好的生存，更好的崛起，中国市场 给我们企业提供了那么多成长和突破的机遇，有那么多可以占领的阵地，如果我们的中小企业现在还没有意识到战略的重要性，依然缺失着科学系统的战略，也没有开始建立品牌，那么现在就需要认真去做了。所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。So，做到突出重点、善用对比、证据充分这三点，争好评，小CASE啦。中国市场，全面竞争才刚刚开始，品牌营销才进入浅表式的初级阶段，品牌竞争与争夺在诸多领域才刚刚开始，谁略高一筹，谁就是第一。第二：把绩效考核表格标准化了，仅仅是为了直线经理操作起来方便，那么，直线经理操作完了，你要求的效果达到了没有。。
战略能预见并选择未来，因为格兰仕看到了oem与中国制造成本优势下的商机，所以以oem的方式，大规模吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本，高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。索尼创始人盛田照夫与京瓷创始人稻盛和夫都号称“经营之圣”，除了索尼的失败案例，而现在依然在世、负有盛名的稻盛老先生，对绩效主义一直很反对。。
