在计划经济时代，我们经常听到：“领导指到哪儿，我们打到哪儿!”从管理层级结构的权力层次来讲，这句话并没有太大错误，管理的有效性正是来源于这种高效的执行。而且，领导的地位及其占有的资源、信息等也使他们具备了较之组织内的其他成员更丰富和准确的判断力。换句话说，这句话正确的前提是领导具有正确决策的资源和能力，才不至于使组织走向歧途，否则就会出现，方向错了执行力越强、损失越大的被动局面。
遗憾的是，进入21世纪，知识经济不断深入，社会环境和领导们面临的管理任务严重地挑战着领导的权威!例如，在许多行业，快速多变的环境很难使企业和企业家形成一个时期比较清晰和稳定的战略，从而使领导时常处于茫然和困惑状态。复杂的管理问题使领导看不透其背后的逻辑关系，所以常常难以发出明确的指令，例如复杂科学发现的蝴蝶效用说明，因非线性的作用关系，局部的一个微小变化可能会导致其他地方或整体一个重大的灾难，但人们根本无法明晰其背后复杂的作用关系，只知道其影响重大，而想干预和控制这种灾难却无能为力。再如，组织地理上分布越来越分散，面临任务越来越复杂、知识含量越来越高，这时传统管理基于专业化分工协作的指挥系统将会失灵，因为管理任务在开始时很难明确分解，个人的工作任务开始时往往模糊不清，要依靠难以监督的个人通过自己的能动性和创造性来完成，等等。这一切都动摇了“领导指到哪儿”的基础，也就是说，领导要依赖于与员工及合作者的互动才能应对现实的管理挑战!例如，我和学生在讨论研究课题时，他们曾经告诉我，现在是我们“打到哪儿，领导指到哪儿”!这并不是说导师无能，而是面对很多研究问题，虽然导师有能力判断其是否具有研究的价值，抑或知道求解思路，但具体求解仍需要研究生在求解过程中不断探索并与导师互动才能创造性地完成研究任务。
21世纪，在许多知识含量较高的领域，领导知道一切、控制一切、设计一切的时代一去不复返。如果要坚持这样做，只能成为机械式的组织结构，而环境将会使之无法有效运转。
在这些知识型组织中，如大学、研究院、企业研发机构、研发型或高技术企业、医院、政府管理部门、企业高管团队、众多类型的服务机构等，组织结构越来越扁平化、网络化，员工工作性质越来越独立和分散，组织的任务的完成越来越需要合作和信任。此时，每个人都有一点知识，领导者的责任就是将这些知识连接起来，使之成为有机的整体，这就是智慧。领导的重要职责就是通过互动明晰企业发展愿景且使员工理解并用之指导自己的行动，然后建立企业发展平台和服务体系、整合和配置资源、创造条件，支持和整合所有员工有创造性的活动，指引企业整体发展。
要完成上述使命，21世纪的领导，要善于倾听、理解和整合，要学得比竞争对手更快，不仅自己善学，而且要通过制度和文化建设，在组织内形成学习的机制，使组织的每个员工和组织整体都善学。德鲁克说：“真正持久的优势就是怎样去学习。而领导力的挑战就是怎样使自己的企业能够学习得比对手更快。”然而，真正的学习与合作只会发生在和谐与安宁的环境下，因此知识的传播和扩散、知识与创新只有在和谐与安宁的组织中才能产生。所以，领导人要学会营造一种有机的和谐环境，使员工自愿地投入和献身，才利于创新和卓越业绩的创造，才能成功应对21世纪的挑战。
著名管理学家明茨伯格曾用蜜蜂来比喻未来的领导，蜂王的主要职责是释放一种化学物质，从而使得蜜蜂紧紧围绕着它形成群体，至于蜜蜂飞向何处并不是蜂王的功劳，而是蜂群中的侦察蜂的作用，采蜂则是工作蜂的职责。未来的组织像蜂群一样，组织的网络结构像蜂窝,领导像蜂王：位于中央，而不是上层。领导的工作类似于蜂王，通过愿景和使命以及企业文化等维系组织成为一个有机的体系(蜂群的灵魂);各司其职的员工不仅明确自己的职责，而且愿意互动和合作，集体随侦察峰的舞蹈信息进行迁移和创造性工作。
