凡事皆有两面。一方面，很多家族企业的管理者不喜欢他们的工作、家庭，觉得辛苦不被理解，恨不得把企业卖掉了事；另一方面，他们又不想放弃未来可能的富有前景和远超一般公司高管的权威。同时，当家族企业日益兴旺时，家庭成员之间的联系也会更加紧密。
然而，问题是：为什么有些人干得很好，有些就很糟糕呢？
一般来说，家族企业天然就难于管理。工作和生活本来就是两码事，公私搅在一起，领导者经常焦头烂额。只有善于利用这种混乱的人才能把事情做好。这样的人可能有各种各样不同的性格，外向、内向、执行力强、懂销售、男人或者女人，都无所谓，但是，这些人通常具备四大共同点：
时间模块化在家庭生活中，生意上的事会成为压力来源，大家可能在餐桌旁或者起居室里讨论工作事宜，在生活和工作、家庭和办公室之间没有距离。在这种情况下，成功的管理者会懂得将自己的生活切割成四个独立的部分并分配给不同的人，职业经理人、董事会、股东和家庭成员，就像把一所房子分成厨房、客厅、卧室、花园那样，不同的部分承担不同功能。
避免冲动的鳄鱼思维成功的家族企业管理者懂得控制神经学家所谓的“鳄鱼思维”（由直觉进行判断，思维过程很短，对冲动缺少约束）。“鳄鱼思维”的存在使得人们不够理智，这就是为什么在帮助大家理顺思想和对立情绪之前，不应急着作出任何决策的原因。
成功的管理者必须与决策思维中的不理性成分作战。在家族企业中，管理者永远不能仅仅因为钱的缘故就出售或者购入某项业务，他需要考虑的是决策可能对大家在身份、角色、关系以及每个人财产变化等方面的影响。
因此，他们不会忽视冲动的存在，但是也不害怕别人的冲动，会把事情放到台面上来说，“坦白说吧”是他们的风格。
为自己留出退场的空间聪明的家族企业管理者会给自己留出退位的空间，在不动声色中渐渐退居二线。在一般的企业里，管理者要么留下，要么就得去别的地方另谋高就，而在家族企业中，年事已高的掌门人还可以成为顾问或者董事这样的角色，或者做一些特殊的项目和业务，依然可以发挥余热，他们的身份和威信不会随着退休而有太大改变。
对于他们来说，仅仅考虑下任CEO的人选还不够，他们还要考虑“我以后还能做什么？”。从一个房间退出来，他们还可以到另外三个房间继续生活，成为整个家族的首脑，成为精神领袖式的人物。
全力培养下一代家族企业的管理者最希望看到的是下一代能够承担起企业的重任，他们很明白，未来的中心将是孩子们而不是自己。比如说，在一个跨代的股东会议中，一个26岁的年轻人就能以深刻的见解震惊在场所有人，此时领导力的转移趋势就已经开始了，作为长辈，家族企业的管理者会为此感到非常自豪。
培养下一代是非常艰巨的挑战。成功的管理者应该知道如何去做，也知道下一代的方式将与自己不同，会给他们机会去迎接挑战，允许他们失败，再帮助他们重新开始。
综上所述，家族企业的领导力模式与其它的企业截然不同，其管理者在其间得到的不仅仅是金钱，更有在别处找不到的乐趣和意义。商家族企业天然就难于管理。工作和生活本来就是两码事，公私搅在一起，领导者经常焦头烂额。只有善于利用这种混乱的人才能把事情做好。
