指导下属如何更有效率地工作，是管理的重要职能之一。很多管理者，也乐于对自己的下属做指导和帮助。所以，我们经常能够看到某些管理者在下属面前指手画脚，“你应该这样干”，“他应该那样做”，等等。
例如，我们总会面对下属们提出的类似的问题：
“在运作这个项目的时候，有人总不配合我的工作，我该怎么办？”
“这个客户非常顽固，总是在价格上争来争去，该怎么对付？”
“这件事儿我感觉很难办，我没有经验，能否给些好的建议？”
……
听到这些问题或抱怨的时候，有些管理者的个人英雄主义马上就膨胀起来，立即做出回应：
不配合，谁不配合，他为什么不配合！我去找他!……
可以尝试多增加一些其他的服务或者赠品嘛，实在不行，只要付现款，价格可以稍微降一点……
对这个问题，正想跟你聊呢，我给你的建议是……
仿佛在这个时候，管理者的真正价值才被体现出来，与此同时，下属们也毫不费力地就得到了具体而全面的指导或建议。而后，高高兴兴地照着去做，发现很有效果的，于是等下次遇到某个问题时，照样跑过来寻找“灵丹妙药”，周而复始。
其实，对管理者们所习惯的这种方式的工作指导，笔者是持保留意见的。
根据笔者多年的管理经验来看，这种非常直接的、具体而完整的指导方式，通常会存在一些问题：
首先，下属的成长和进步，必须要自己动脑筋，而这种直接指导却剥夺了他们独立思考的权利；
其次，“凤凰涅磐”必须是在火中重生，没有痛苦的历程就不会有真切的感悟，而直接的指导会使得下属们丧失一次能力提升的机会；
最后，每次都能得到所谓的灵丹妙药，而毫不费力，容易产生依赖心理——“主管依赖”。
因此，笔者所倡导的是“间接指导”，也就是当下属遇到困难来请求帮助的时候，管理者们正确的第一反应是间接指导。再来看看下属们在上面提出的问题，假如我们管理者的第一反应是这样的：
团队项目的运作，相互配合是非常重要的。作为负责人你有责任解决这个问题，我想你比我更了解情况，那么我想听听你想怎样解决这个难题呢？
价格问题是最敏感的，能把这个问题解决掉你就会变得成熟；以你的聪颖和智慧，解决这个问题应该不是很难呀，那么你想怎样应对这个客户呢？
经验总是积累来的；对这个问题，如果我直接告诉你方案，那么你的价值何在呢？所以，为了能够体现你的真实价值，我想先听听你的思路？
对于自己所经历和面对的难题，下属们不可能没有动脑筋，他们在意识里肯定都会存在某些应对方案或思路，只是可能不成熟或者不成体系，当然有些可能是错误的。为了安全起见，他们并不愿直接说出自己的对策。其实，这都没关系，管理者的作用就是要在这个时候，逼迫下属们挖空心思，绞尽脑汁，提出自己的想法或思路。而后，管理者再对这些初始的想法或思路，进行修正和调整，也就是间接指导，这不仅给下属们提供了一次成长的机会，也能让他们感受到差距，对管理者树立威信也将有所帮助。
总之，管理者必须克制自己做“领衔主演”的冲动，当下属遇到麻烦需要指导的时候，第一反应是要进行间接指导，而非直接指导，这需要管理者更高的管理智慧。
